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今天给各位分享携程网的创业故事的知识，其中也会对携程合伙人创业故事进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注佰雅经济，现在开始吧！
创建携程旅行网，“如家”经济型连锁酒店品牌，三年跃居中国酒店业“前十”;近日，新开创的商务连锁酒店“汉庭”的崛起……以下是小编给大家整理的携程背后的创业故事，希望能帮到你。
携程四君子的创业故事(一)
在四个人坐下来之前,客户兼朋友的梁建章对季琦说:“最近美国的互联网很火,不如我们也做个网站吧。”季琦说:“好啊!”
当时,新浪、网易、搜狐等门户网站正热,没有复制必要,从哪里切入呢?网上书店、建材超市都是可行方向,梁建章忽然说起有一回跟女友旅行迷路,半天找不到出路,“办个旅游网站吧。”
他们找到沈南鹏说出想法时,后者的耳膜正被“互联网”这三个字频繁撞击,沈南鹏毫不犹豫答应加入。新公司很快搭建,名叫游狐。梁建章和季琦各出20万元,各占30%的股份;沈南鹏出60万元,占40%的股份。他们很快发现,版图上还缺重要的一块:一个熟悉旅游业的人。
于是,国企经理、曾在瑞士洛桑酒店管理学校进修过的范敏被他们约来了。第一次游说,范敏面容纹丝不动。
席散,梁建章、沈南鹏觉得没戏:“再多找几个合适人选吧。”季琦说:“自己的校友都请不动,其他人更难搞定。”
这之后,季琦放出salesman身段,常去上海西藏中路200号大陆饭店找总经理范敏谈梦想、谈未来。重提往事,才会明白为什么跟季琦打过交道的人都说他有巨大passion,是携程方阵中的“战斗机”。
每次去,秘书都会让季琦在办公室外面等,就算领导不忙,也得等携程网创业故事携程网创业故事。“国企领导都这样,很正常。开始要等10分钟,后来逐渐熟悉了,就变成5分钟。”最终,“范经理”答应一起参与创业。
携程为什么能成功?季琦说,因为我们四个人不同。一位携程系老人告诉记者:梁建章是深挖坑的人,他管理细腻而又善于拥抱新事物,最后选择去美国读博士,理想是做个研究型企业家;沈南鹏熟悉投行业务,平日里也像一架高速运转的精密仪器,走到哪里,就把一阵强风带到哪里;范敏,勤勤恳恳,总能把自己一亩三分地的事情做好做实,确实是守业型的典范;而季琦,是个充满激情、胸怀坦荡的人,他重情义,但不会因为情义优柔寡断。
有些细节得以在采访中澄清,譬如:季琦是携程的第一任CEO,后来才是梁建章;在最初创业的日子里,季琦是全职,其他三位利用工作之余一起开会讨论,一道走过创业之初的艰难时光,地点就在徐家汇教堂南侧气象大楼17层的半层楼面,200平方米,与季琦的公司协成共用。
1999年10月28日,网站名称由“游狐”改为“携程”,正式上线。给了携程第一笔风投的IDG章苏阳后来解释那次“投人”眼光:“这四个人有点像一组啮合,各个齿轮之间咬得非常好。团队成员的背景和素质,足够执掌他们将要操作的公司。”
但是,四个聪明人,四个内心骄傲的男人聚在一起做一份事业,摩擦碰撞是可以想见的。2002年年初,季琦退出,代表携程创办如家,之后梁建章出国读书,沈南鹏创办红杉资本,人们从一些微小处听出很可能发生过的“不和”。
回应时,季琦每每流露出他憨厚的一面。他常常一不小心露出一些生活细节,以证明他跟“沈先生”真的没矛盾,至今有交往。而这些,又常被媒体放大镜纳入下一轮分析。
在采访现场,他将脑袋摇晃得很无辜:“真的没什么呀!难道要把我们一个个放到X光底下照,照出矛盾来不可?大家一起做事情,争论肯定是有的,但那都是很健康的。”
每个创业者都有自己的因缘际遇。对于季琦和他曾经的伙伴,尽管志趣个性迥然有异,但是从心底里彼此欣赏、尊重,各自扬长避短是聪明人的态度。采访中,谈到自己欣赏的企业家,季琦眼睛盯着某处,显然是经过大脑地说出一串名字:“南鹏身上有我不具备的素质……”周树华说,没法想象不经历携程的季琦走到今天会是什么样子。
最早投身电子商务的王峻涛曾说过:辞职,就是一种业务重启,就是换个方式做事业。在过去10年间,季琦重启过2次携程网创业故事投资创业。管理学大师彼得·德鲁克说过:“能严格要求自己的人所能做的,只是让自己从那些违背其自尊心和志趣的活动中退出来”
事实上,季琦一直在寻找最适合的那片土壤:携程2年半,如家3年,汉庭近5年,是过去10年他不断踩下去、试深浅的三个脚印。在汉庭面前,他有意打住,向深处开掘,许多投资人都曾被他“将汉庭做成终生事业”的表白打动。
“终生”的重要表征是季琦及其家族在汉庭所持股份的高比例。招股书上的数字显示了公司主席季琦的资本强势和投票权强势——一位圈内人说,很正常,经过几轮创业,谁都知道资本和发言权意味着什么。换个角度讲,季琦在汉庭投进了他的身家性命。
延伸阅读
携程网CEO季琦的创业故事(二)
创建携程旅行网，30个月上市;开创“如家”经济型连锁酒店品牌，三年跃居中国酒店业“前十”;近日，新开创的商务连锁酒店“汉庭”的崛起……
在一次次成功背后，季琦的创业思路是否有章可循?
季琦，这位身家亿万的富豪自从1992年离开学校后，始终保持着每三年换一个崭新身份的记录。
他是携程旅行网的创始人。作为“中国首家在美上市的旅游企业”，携程2006年中的市值达到15亿美元，高过规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。
他在2002年6月创建的如家酒店(连锁集团)以拥有63家酒店，7478间客房，连获“2005中国饭店集团十大影响力品牌”、“2005年度最具成长性新兴企业”称号。
退出如家的管理层之后，季琦于2005年初投资2000万美元组建了力山投资公司，任CEO携程网CEO季琦的创业故事携程网CEO季琦的创业故事。新推出的两个项目让人拭目以待，一个是他为了整合中国中档酒店而创建的“汉庭商务酒店”品牌，一个是他将旧厂房改造一新的“X2创意空间”――一处总面积达15000平方米的LOFT创意园区。
季琦继续创业。
他承认自己是一个很感性的人，只做自己有热情、感兴趣的事情，“一旦我感兴趣了，我就会调动自己的理性去做好这件事情。”
如果问，每次都获得成功，“理性”和“感性”究竟哪个占的分量要大一点?
他会回答：“我会先问自己想干什么，想清楚了，然后才会去做。”而从季琦的创业经历来看，这个“想清楚”的确有章可循。
用互联网精神做事
1994年时，季琦去过一趟美国，说是去寻找自己新的事业起点
而此行他最大的收获是平生第一次接触到了互联网。那是在1994年9月17日，一个平常的周末，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了!”
携程CEO季琦的创业故事
创建携程旅行网，30个月上市；开创“如家”经济型连锁酒店品牌，三年跃居中国酒店业“前十”；近日，新开创的商务连锁酒店“汉庭”的崛起……
在一次次成功背后，季琦的创业思路是否有章可循？
季琦，这位身家亿万的富豪自从1992年离开学校后，始终保持着每三年换一个崭新身份的记录。
他是携程旅行网 的创始人。作为“中国首家在美上市的旅游企业”，携程2006年中的市值达到15亿美元，高过规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。
他在2002年6月创建的如家酒店(连锁集团)以拥有63家酒店，7478间客房，连获“2005中国饭店集团十大影响力品牌”、“2005年度最具成长性新兴企业”称号。
退出如家的管理层之后，季琦于2005年初投资2000万美元组建了力山投资公司，任CEO。新推出的两个项目让人拭目以待，一个是他为了整合中国中档酒店而创建的“汉庭商务酒店”品牌，一个是他将旧厂房改造一新的“X2创意空间”——一处总面积达15000平方米的LOFT创意园区。
季琦继续创业。
他承认自己是一个很感性的人，只做自己有热情、感兴趣的事情，“一旦我感兴趣了，我就会调动自己的理性去做好这件事情。”
如果问，每次都获得成功，“理性”和“感性” 究竟哪个占的分量要大一点？
他会回答：“我会先问自己想干什么，想清楚了，然后才会去做。”而从季琦的创业经历来看，这个“想清楚”的确有章可循。
用互联网精神做事
1994年时，季琦去过一趟美国，说是去寻找自己新的事业起点。
而此行他最大的收获是平生第一次接触到了互联网。那是在1994年9月17日，一个平常的周末，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了！”
他所在的Oracle总部是三栋气势雄伟的大楼，而雅虎公司则在不远处与Oracle隔街相望。那天下午，季琦望着街对面的雅虎公司发呆，他模糊地意识到，一个能够改变许多人命运的新技术时代马上就要到来。“当时我对这个东西就有种特殊的、痴迷的感觉。”季琦说道：“我觉得跟它可能有种缘分，而且我将来的生活很可能与这个东西有关。”
1995年初，季琦决定回国创业。但直到1999年，季琦才找到进入互联网的“切入点”，那就是让季琦获得了巨大成功的携程。
尽管，互联网进入中国算起来也已经有10年的时间，但季琦认为，互联网在中国“还只是刚刚开始”。他强调，互联网为创业者带来的机会不仅仅是体现在技术和商业模式上，“体会互联网的精神，用这种精神去整合传统产业非常有用”。
“我们第一次创业的企业是一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢？就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名，这种平等实在降低管理成本。”
网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网络享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。
在季琦的看来，这是携程获得成功的最重要原因之一。
而在传统产业领域，无论是已经获得成功的经济型连锁酒店，还是他现在正在致力的商务连锁酒店“汉庭”，季琦坚持的都是这种精神。
“把样板做好”、“量的扩张”、“同样的标识，建立品牌”、“给顾客以同等的待遇”……季琦认为：“品牌和其内容的一致性是我们比较看重的一个目标。我们做事就是希望能够连锁和复制。不是说做个三五年就退出来，我们是想把品牌做出来，从而获得一个持续稳定的盈利能力和增值空间。”
而在管理当中，季琦认为，这里面同样也需要贯彻“平等”的精神。
“如果我今天来店里视察，店长要给我拉门，要对我点头哈腰，对于一个服务行业的人来说，这种额外的压抑会是很大的隐形成本。汉庭会尽量减少这种成本，但是在传统酒店，庞杂的管理系统和彼此之间的内部损耗，已经严重限制了他们的发展。”季琦说，他就是要颠覆这些弊端。
全文请见:
一、 携程网简介
1. 发展概况
携程网创立于1999年，主要创始人有梁建章、季琦 沈南鹏、范敏。总部设在中国上海，员工30000余人，目前公司已在北京、广州、深圳、成都、杭州、南京、厦门、重庆、青岛、沈阳、武汉、三亚、丽江、香港、南通17个城市设立分支机构，在南通设立服务联络中心。2010年，携程旅行网战略投资台湾易游网和香港永安旅游，完成了两岸三地的布局。2014年，投资途风旅行网，将触角延伸及北美洲。
虽然是一家传统的“鼠标+水泥”的网络公司，携程网并未执着于点击率，而是专注于盈利的创造。携程网着力于自助游产品。自助游的服务内容包括基本的“机票+酒店”模式，也有“机票+酒店+接送机+选择性旅游内容”等不同层次服务，主要依靠酒店和机票的佣金来获得利润。至今携程已经发展成为中国领先的综合性旅行服务公司，成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过2.5亿会员提供集无线应用、酒店预订、机票预订、旅游度假、商旅管理及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。
2.收入来源和发展优势
（1）收入来源
携程网的业务包括酒店预订、票务服务、打包游、商务旅行和其他五部分，其中其他包括物业管理系统销售和广告收入。
主要的利润来源包括下面几个方面：
①酒店预订代理费，基本上是从目的地酒店的盈利折扣返还中获取的；
②机票预订代理费，从顾客的订票费中获取的，等于顾客订票费与航空公司出票价格的差价；
③旅游度假业务
④商旅管理
⑤自助游中的酒店、机票预订代理费以及保险代理费，其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式。
⑥在线广告。
2013年，39%的收入来自于酒店预订，38%来自于票务服务。打包游和商务旅行分别针对个人和公司，包括机票预订、酒店预订和旅游服务的收入。商务旅行还为企业客户提供旅游数据收集和分析、行业标杆、节约成本分析和差旅管理解决方案。收入分配表如上图所示。
（2）发展优势
优势一，规模效益。规模化的运营不仅可以为会员提供更多优质的旅行选择，还保障了服务的标准化，进而确保服务质量，并降低运营成本。
优势二，先进的管理体系。携程将服务过程分割成多个环节，以细化的指标控制不同环节，并建立起一套测评体系。同时，携程在国内旅游业种率先采用了制造业的质量管理方法——六西格玛体系。
优势三，技术。携程建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等。
优势四，提到了一个Oen-stop shop的概念，不光可以在门店里订到酒店机票，还能订到旅游、租车，在目的地指南和社区里还能看到游记和目的地介绍。
优势五，提供了丰富的预订和支付方式。提供了网络预定系统，还成功建立了中国旅行界第一大的"Callcenter"呼叫中心。支付方式方面，携程网可以接收不同的信用卡、借记卡、支付宝等多种的支付方式。
优势六，UGC在旅游网站的运用。UGC，全称为Users Generate Content，即用户生成内容。携程为消费者建立一个平台分享体验信息，主动成为信息的创造者。消费者可以通过旅游资讯，了解消息，携程通过这些信息来推广产品，创造产品。
优势七，服务2.0。所谓的服务2.0包括交互性、工具性、体验性。从交互性来说，携程网首创了全球的酒店的点评功能，实现酒店、会员、网上三方有效互动。工具性方面，利用通讯工具可以查号码、订酒店、订机票。体验性方面。携程网在全国各大机场设有度假体验中心，提供优质服务。
优势八，企业文化。秉持“以客户为中心”的原则，通过团队间紧密无缝的合作，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，创造"多赢"伙伴式合作体系，从而共同创造最大价值
3.携程网的发展阶段
第一阶段:1999 年--孕育期。全球互联网投资高潮兴起，催生了包括携程网在内中国第一批旅游网站,另外还有如华夏旅游网、Et-china、中青旅在线等。
第二阶段:2000 年--探索期。携程深入探索运营模式,收购传统旅游分销商,扩充自身实力。2000 年 11 月,携程收购了北京现代运通订房网络,通过收购与传统旅游分销商相结合,给行业发展带来了新的生机。
第三阶段:2001 年后--成长期。经过前两个阶段的积累，以携程为代表的线旅游商找到并明确市场定位,区别于国外的在线 B2C 运营模式,实施中国特有的电话呼叫中心服务与网络相结合的预订方式,向旅游消费者提供全方位的简单旅游产品预订服务。此外,在融资面,2003 年 12 月携程成功上市美国 NASDAQ 为标志,中国在线旅游业开始吸纳资金,扩大业务发展。
第四阶段:2005 年后至今--变革期。中国在线旅游行业呈现多元化、差异化发展态势。一方面,传统以商务旅游为主的在线旅游供应商,在渠道和竞争的双重压力下,纷纷探寻新的产品方向,以期开拓新的盈利增长点；另一方面,各种新兴的旅游服务商涌现,且模式各异。具体有：
（1）部分航空酒店加大官方网站的投入力度,进行网络直销，挤压传统在线旅游供应商的佣金收入。
（2）各种细分垂直型的在线旅游服务商日渐兴起，在风险投资的推动下快速发展以抢食市场。
（3）互联巨头涉足在线旅游行业，在一定程度上分流了携程网作为旅游在线代理商的网站流量。
（4）垂直媒介的发展使得整体行业的竞争更加立体化。
对此，携程也采取了相应的措施和发展战略，如2010 年的时候收购汉庭连锁等酒店来支撑其作为分销商而没有自己直接拥有产品的弱势；2010年,在江苏南通建立了开设了适合国内消费者需求的拥有超过 1.2 万个呼叫席位的携程信息技术大楼；2011 年 1 月12 日,与沪上知名餐饮预订服务提供商“订餐小秘书”合作,签署了协议，发挥各自优势,深入扩展国内的订餐市场等来保持竞争力和行业地位等。
梁建章的经历可谓顺风顺水。少年时极富电脑天才，13岁就会用电脑写诗，是中国最早接触电脑的小学生之一，随后参加青少年程序竞赛，获奖如同探囊取物，这使他与电脑结下不解之缘。15岁，完成初中学业的梁建章考入复旦少年班，半年后就读于复旦计算机本科。复旦没毕业，就考入美国乔治亚理工大学，读完了学士、硕士。那一年是1989年，梁才20岁。
“在美国的学习，对我帮助很大。”谈及在美国的学习过程，梁建章感叹道。由于经济压力，他必须尽快完成学业，身处陌生的环境，语言、生活又都不太习惯，面对的挑战可想而知，好在当时梁很年轻，最后仅用了一年的时间，就完成了两年的学业。在完成硕士学位后，他还曾念了段博士，但随后他发觉学业对他再没挑战，“最先进的东西不是学校而是企业”。于是梁建章进入ORACLE（甲骨文）研发部工作，在ORACLE积累了3年研发经验。
“在中国，机会比美国多得多，尤其是创业。”梁建章在回国探亲时看到了国内翻天覆地的变化，感受到一片火热的创业气氛。他分析，从长远来看自己的发展机会还是在国内，为此他决定从技术转型到管理。回到美国ORACLE后，梁建章就申请转换部门到客户服务部（ERP实施）工作，“很少人会这么转”，因为在ORACLE研发部门的地位、待遇、期权都比其他部门好很多。回想当年，梁建章觉得当初的选择是正确的，客户服务部的经历使他明白了IT与管理的关系，更幸运的是，1997年他通过ORACLE的内部招聘，回国担任中国区咨询总监的职务。“如果还在研发部门就不可能调回中国，”梁建章表示，他就这样实现了从技术到管理的转型，为自主创业打下了坚实基础。
在担任咨询总监工作期间，梁建章多次为国内多家企业担任管理、软件和电子商务方面的顾问，参与策划了民航和中国电信等国有大型企业管理系统的建设。同时，他也在小心翼翼地寻找机会，希望在国内开一间属于自己的公司，一圆创业的梦想。ORACLE的老同事朱回忆当年，认为梁建章是个不太爱讲话、不太爱出风头的领导，“充满好奇，又很会观察和思考”。
“机会是给有准备的人的。”梁建章认为，创业前一定要做好积累，观察与思考是必不可少的。要想创业，必须在学业、经历、工作技能上做好准备。“当你真正觉得你在这行业比其他任何人做得都好时，机会就有了。”在中国的两年中，梁建章就一直在努力熟悉中国市场的状况，并做好了创业的充分准备。“这比直接回来创业要好很多，”梁建章笑着说，“直接回来，就可能会犯错误”。 1998年，互联网在中国悄然兴起，这时梁建章觉得机会成熟了。“当时互联网非常热，风险资金又非常充裕，这是很好的创业机会。”于是他做了一个大胆之举，离开ORACLE，自立门户创立携程旅行网。
说起当初为何选择做旅游类网站，梁建章称，一是出于对国内旅游市场的预期，还有就是直觉。一方面，梁建章觉得当时的旅游社很难满足像他这样的人，提供的服务也很不到位，另外旅游业的“想象空间又非常大”，1998年中国的旅游业规模就达2391亿元人民币，“旅游是老百姓的第二大支出，甚至还高于汽车，”梁建章将创业的目标瞄准了旅游业。成功后，梁建章坦承，当时对旅游业并不熟悉，也没做深入调研，只是一种直觉，觉得“做旅游网站从设计到配送、支付，非常适合电子商务。”
有了创意后，构建携程团队成了创业的关键。“一开始就是几个朋友，”梁建章笑着说，与梁建章相熟的沈南鹏、季琦成了携程最初的创始人。3人很快决定，从原来的工作中抽身出来，全力以赴把网站做好。在分工上，优势互补是他们的长处。梁建章是ORACLE中国咨询总监，技术背景深厚；沈南鹏是耶鲁MBA，是个具有多年投资经验的银行家，具备相当的融资能力和宏观决策能力；而季琦则有着丰富的创业经验，擅长管理、销售。后来，为加强旅游行业，梁建章又找到了上海旅行社总经理范敏加盟，从此携程管理团队构建成功，正式起航。
热情超越机会就是泡沫
携程成立正逢互联网高潮，不费多大力气，梁建章就迅速从IDG、软银、晨兴等风险投资商中融到了500多万美元的资金。自此后，携程一路走来风调雨顺。谈起当年的互联网泡沫，梁建章认为，创业往往是看一个机会，但“热情若超越机会就是泡沫”，而机会再加上热情，就是创业的最好契机，而他就抓住了这个千载难逢的机会。“当时给风险投资商的商业计划书很是简陋，”梁建章回忆起当年的创业过程开始面带微笑。而更让他欣喜的是，当年的几张纸，竟诞生了如今携程的雏形，现在看来，当时用公式套算的营收成长率，“居然还是蛮准的”。
与当年风起云涌的网站CEO们不同，梁建章对风险投资商说的“故事”，4年后竟成了现实。2000年，携程的员工不足100人，如今这个数字已涨到15000多人(如果仍将携程归纳为网络公司的话，梁建章领导下的携程已是中国最大的网络公司)。2002年携程的营业额就已高达10亿元人民币，而新浪2003年全年收入也不过9.4亿元人民币，携程的净利润更是让平均净利润率只有1%～2%的传统旅游行业不能望其项背。“携程的业务呈现了几十倍的成长，”在梁建章导演下，携程实现了从丑小鸭到白天鹅的转变，谈及上市后携程的未来，梁建章更是为自己立下了“3年成长1倍”的目标。
但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸；2008年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是“高科技武装的旅行服务公司”，是传统行业的整合者。
在携程员工中有超过一半来自呼叫中心，在上市路演时，梁建章就一再向投资者解释，携程为什么会有呼叫中心。梁建章解释道，携程设置呼叫中心，是因为中国和美国的国情不同。在中国电话早已普及，却仍不能像美国人那方便，事实上携程70%的业务来自传统的呼叫中心。
风雨无常常携程
在进行了一系列并购后，携程已和当年学习的模板EXPEDIA渐行渐远。在竞争激烈的中国旅游市场，梁建章力图建立携程的核心竞争力。以携程在自助游市场占有的垄断性优势而言，携程的酒店销售网络、机票销售体系已是国内领先，再加上互联网+呼叫中心的远程服务模式，又是业内做得最成熟的，这种领先优势已很难被竞争对手超越。此外在ORACLE树立的IT+管理的理念，也让梁建章在携程身上找到了试验对象。
在携程简陋甚至颇似单层工业厂房的办公室中，携程公关经理施贝遐却能自豪地向访客表示：我们很早就实施了平衡记分卡。”在所有人都还搞不太清楚的情况下，梁建章亲手设计了公司平衡记分卡的雏形，制定了所有的衡量指标。此后，梁建章的先进管理理念，如流程管理、6西格玛等不断在携程得到体现。“自助游不像团队游那么标准化，有很多个性化的东西，”梁建章分析道，如果不建立很强的技术管理平台，交易就很难达成。2013年携程的“流程、产品销售界面远远领先于自助游市场的竞争对手，”梁建章当然有这个信心。
梁建章认为，自己一直是个非常理性的人，对事情非常好奇，爱好一切感性艺术的东西。而从理性的角度解释感性的事情，对他非但是个挑战，更能从中找到商业机会。在携程之前，旅游行业一直是感性操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失了，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况。”在梁建章的规划下，携程的分工非常明确，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”，就像大规模制造企业，实施集中式的管理，充分利用互联网IT技术实行远程操作。
“要像制造企业一样来对待服务质量，”梁建章坚持。虽然服务是非常感性的，“客户为何会满意”很难从理性的角度解释。但梁建章却相信，通过最理性的差错分析、流程改造、员工培训，能让每个客户都满意。“用理性思维做感性服务”，这是梁建章一贯的目标。
在员工眼中，梁建章一直是个聪明、理性、不爱说话、有着前瞻思维、喜欢开快车的带头人。上市后，梁建章也没有丝毫的改变，惟一的改变就是他觉得身上的压力更大了。“从前是为几个股东打工，现在是给几十万名投资者打工。”与陈宏、瞿建国等人不同，梁建章并不准备再次享受白手起家的成就感，因为他觉得：“重新做一个公司的成就感，远远比不上再把携程做大10倍的感觉。” 自2005年起，35岁的梁建章开始思考人生的下一个目标。
创业、赚钱的人生阶段性目标已经实现。此时，携程已在纳斯达克上市，是行业里当仁不让的老大，甩开了竞争对手。这位年轻又喜欢研究问题企业领袖，辞去了CEO职位，开始了新的征程。
数学领域的基础促使梁建章把目光投向经济学，而携程网的创业经历又让他尤其关注创新。2007年，他再次赴美，在斯坦福大学读经济学博士，研究领域包括人口和创业以及中国劳动力市场。当年他没花多少气力就捡起了数学，选修了超过别人三分之一的课程量。那是一段安静、远离各种喧嚣的日子：每天4点钟放学回家，然后给在上小学的儿子辅导功课，“如果在中国，会不停地有人来找你，朋友，朋友的朋友，谈投资谈企业合作。”
他师从美国人力资源经济学权威Edward Lazear和诺贝尔经济学奖得主Gary Becker，研究人力资源、教育和经济，重点是创新和创业。在研究过程中，他被一连串数据和荒唐的现象所震惊：一方面，未来几十年里，中国的人口结构会出现巨大变化，拖累经济和社会的发展。另一方面，这个生育率居全世界末尾的国家仍然严格执行着计划生育。他的书里给出的数字是1.4。“实际上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退。”
为了佐证自己的论点，梁建章在北美、日本等地进行实地调研。做博士论文期间，他自己编写和拍摄一部纪录片。这是一部充满着数字、图表和逻辑分析的短片，等拍完后，梁建章才意识到：经济学家们也许看完就明白问题的所在，但对一般公众而言，这远远不够。“这确实是需要坐下来至少花几个小时来讨论的问题，农村人口、资源、城市化、交通等等。所以，觉得还是得写本书把这些问题说清楚。” 2013年2月21日，携程宣布任命梁建章为董事会主席兼首席执行官，并兼任携程旗下负责旅游相关业务的携程旅游控股有限公司董事会主席。此次任命自2013年3月1日起生效。
按照一名原携程高管人士的推测，携程在人事上的变动一般都采取自上而下的策略，此次梁建章正式复出之后，从业务架构到人事调整，从产品到市场等各种策略的变化将随之发生。
具体未来携程如何前行，从梁建章此前的言行中可窥探出蛛丝马迹：一边加强价格战，挽救用户被分流的不利局面，一边在移动互联网领域发力。
2014年4月15日，携程旅行网CEO梁建章早上发内部邮件称：我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和大家一起体验二次创业的艰辛，激情和成功的快感。
有着豪华创业阵容的携程到底是如何发展的呢？
说起携程，起先最让人津津乐道的是它的创始人，说起这四位创始人沈南鹏懂资本，梁建章善思考，季琦爱执行，范敏有经验。并且他们在创业之前都有极为光鲜的履历，这样既互补又豪华的阵容在创业界实属罕见。那么这个豪华的团队也确实没有辜负大家的期望，他们创造出的成就目前在国内也鲜有超越。
其一，自1999年创建以来，携程用了不到四年的时间，便在互联网泡沫资本寒冬双重阻力下逆流上市。其二，携程所孵化出的如家酒店也同样用了不到四年时间便在纳斯达克上市了。
言归正传回到转型这个话题，你可能会发现携程和大多数公司都不同，因为我们最常见的变革动机无外乎是公司面临生死存亡时要么断臂求生，要么亡羊补牢，要么向死而生。但携程的转型似乎颇为曲折。这里既有未雨绸缪的准备也有遭遇危机的变革交织而行，所以说携程的发展史从某种意义上也是一部转型史，主动和被动同时存在。
携程的第一次转型是业务模式的转变，在互联网兴起之初，门户网站还是唯一的成功模式，所以早期的携程也不免俗，选择做一家门户网站，甚至还曾短暂使用过游狐这个名字。想要成为旅游门户中的搜狐。但是许多年后，我们再次回首这段历史。却惊奇地发现，如果当时携程坚持了门户路线，那该是多么荒谬？ 因为在信息属性上用户更倾向于自下而上的求索，在现实需求上用户更希望能解决实际问题。回归到商业的本质，做旅游门户实在难以盈利，至于何种业务模式适合携程，当时谁也不知道。
无奈之下携程只能去做各种探索，先是卖飞机票，然后卖旅行团，还有一段时间去线下兜售旅游景点的门票，但是这些小的尝试最后都不了了之了，也就是这个过程携程看到了商机。原来随着经济的发展，个体之间的商贸往来越来越多，长期出差的人群也逐渐激增，如何能在前往目的地之前提前将住处安排好是一个大需求。随着计划的深入，携程的酒店预订系统如期上线，携程从门户向酒店预订平台转变，主要瞄准了两方面的需求。第一，从上世纪九十年代起，国内有将近一半酒店处于亏损状态，日常空房率在百分之三十以上。第二，大量商务人士出差时其实很难找到合适住处，很多人在无奈之下会选择入住小旅店，结果体验很差。 携程要做的就是将两种资源进行整合，这个整合一推到市场并大受欢迎，加之后来对现代运通的收购以及对手艺龙的衰落，携程很快就形成了行业标杆。
携程的第二次转型是对市场规模的成功。即便已经做到了行业第一，但携程终究还是遭遇到了后来者的挑战。2005年成立的去哪儿网业务范围跟携程颇为类似，但更神奇的是晚成立六年的去哪儿网还一度与携程平分秋色，携程百思不得其解问题出哪了？原来携程算错了市场规模，在过去携程一直把自己所处的市场定义为在线旅游，并为自己拥有半数以上的份额颇为得意，但是去哪却看到了更为本质的层面。酒店只是解决用户需求的载体，外出时有地方住才是需求本身，在意识到这些问题后携程重新评估了市场规模，并且调整了发展节奏，为自己未来的发展潜力留足了空间。同时携程也更加注重满足用户需求本身，不断对服务质量进行升级。携程开始更加谨慎地对待去哪儿网的攻势，再也没有给它留下空隙。
2015年，在经历数年的争斗后，双方选择了合并，这个合并奠定了携程下一步的发展。第一，能够更好地借鉴去哪网的成功经验，使自己为了发展少走弯路。第二，携程的竞争压力大幅下降，能够节约大量竞争性的成本支出。第三，市场份额大幅提高，增加了与上游供应链议价的筹码。
接着携程的第三次转型到来，这次是管理模式的转变。在过去很多年，携程已同其他公司一样，采取严格的管理制度，通过自上而下的形式进行决策，但是时间长了，难免会出现这样的问题。一来决策层所获得的一手信息十分有限，如何才能保证决策准确呢？二来再细致严格的管理。下怎么避免制度僵化，导致活力丧失呢？我想这个问题不光携程需要解决，可能手机旁边的您也同样面临着，于是携程推出了小老虎计划，简而言之就是把决策单位打碎，让每个部门都有自己的ceo、cto、cfo，让他们在决策时能够根据一手信息直接作出决断，并且还可以根据自身需要配置资源，与华为那句让听得见炮声的人拥有指挥权何其相似。另外，在人才培养上，携程也毫不吝惜，一方面会让所有员工在携程大学学习四十小时，另一方面还会让其中优秀的员工参加MBA项目。
小老虎计划是否有效，还有待时间验证，但至少从逻辑上是可行的。风雨十八年，携程遭遇了太多挑战，不过在无数次转型求变中携程始终危而不亡，并牢牢占据着行业第一的宝座，我们来总结一下携程转型留给我们的启示。
第一，无论是创业还是经营，企业都要在最开始就努力探索盈利模式，因为不赚钱的公司没有存在的意义。您可能觉得这是一句正确的废话，但实际上，它却真的被相当多的创业者忽略了。
第二，宁为牛后不为鸡首，任何企业都要正确估算市场规模，因为在大市场做到第十可能也比在小市场做到第一的机会要多。
第三，在现代大企业中，应该尽可能将决策权下放到直接接触有效信息的人，这样才能让效率真正提升到竞争同一档次上。
第四，培育员工永远是企业最有价值的投资之一，既然已经把决策权下放了，那么拥有决策权的人，就应该是你最值得培育的人。
关于携程网的创业故事和携程合伙人创业故事的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注佰雅经济。
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