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本篇文章给大家谈谈肯德基创业史，以及肯德基的创始人对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏佰雅经济喔。
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“美国百事饮料国际集团”（Pepsi Co. Inc.），从1898年诞生至今已有106岁了。在一代又一代CEO的不懈努力下，“美国百事饮料国际集团”不仅在全世界200多个国家和地区拥有14余万名员工，而且以年销售收入270亿美元跻身于全球第五大食品饮料公司，并拥有了诸如百事可乐、激浪、健怡百事、百事爱哥、桂格、Ruffles、Tostitos、乐事薯片、佳得乐汽水、立体脆、七喜、奇多、美年达、立顿红茶、阿奇菲纳瓶装水、纯品康纳果汁饮料等16个年销售额超过10亿美元的国际知名品牌。正是这过人的深厚功底和超凡的显赫业绩，才使得“美国百事饮料国际集团”不仅排名《财富》杂志“美国500强”的第62位，成为最初上榜公司中名次上升最快的“一匹黑马”；而且其麾下的“百事可乐”，以66亿美元的品牌价值，排名“国际名牌顾问公司”评选出的“75个全球最有价值品牌”第35位；并以“邻家有女初长成”的青春活力，昂首步入世界上最成功的食用品公司卓越行列。 最值的“百事人”自豪不已的是，在现任CEO——史蒂夫·雷蒙德（Steve Reinemund）的巧妙运筹和大胆开拓下，“美国百事饮料国际集团”以561亿美元的卓越表现，昂首挺进2004年《福布斯》“全美最有价值公司品牌”前10名，首次超越了自己的百年竞争对手——美国可口可乐集团。2001年出任“美国百事饮料国际集团”CEO的史蒂夫·雷蒙德，1949年出生，1970年毕业于“美国海军学院”，充当海军陆战队员5个年头，后获得“佛吉尼亚大学”MBA学位；1984年，他加盟“美国百事饮料国际集团”麾下的快餐连锁企业——必胜客，仅两个年头就脱颖而出为CEO；1992年，他因业绩显赫而被提拔为“美国百事饮料国际集团”的食品龙头企业——菲多利公司（Frito-Lay）的CEO，不仅使得“美国百事饮料国际集团”的休闲食品产业步入了发展的快车道，而且占领了美国60％的薯片市场，并创造出高达40％的贡献率，以至于在美国超市行业销量最好的10个休闲食品品牌中，竟有9个为“菲多利”所拥有；1999年，他以超凡的经营管理绝招，荣升为“美国百事饮料国际集团”总裁兼首席运营官（COO）。当他2001年5月出任“美国百事饮料国际集团”CEO后，果敢甩出“五大平衡术”经营管理杀手锏，拉开架势与“美国可口可乐集团”展开了“新世纪大决战”。经过三年多艰苦卓绝的争斗厮杀，到了2004年，史蒂夫·雷蒙德率领“美国百事饮料国际集团”，终于以年均股本总回报率29％的绝对优势，一举超过了自己的“世纪冤家”——“美国可口可乐集团”的15·6％年均股本总回报率，脱胎换骨为全球最大的饮料食品公司。百年梦幻，一朝成真，莫不得益于史蒂夫·雷蒙德那出神入化的转型平衡术、经营平衡术、管理平衡术、市场平衡术、竞争平衡术。正如他所坦言的——“平衡（balance），我人生的最大追求和终极目标。我的生活就好像一把四条腿的椅子，这四条腿分别是上帝、家人和朋友、社会责任、工作。只有这四条腿始终处于和谐平衡状态，人生这把椅子才能稳如泰山，最终以圆满而谢幕。长久以来，我们‘美国百事饮料国际集团’就像是旷野中的马拉松跑者，总是在不平衡中寻觅平衡，在挑战中捡拾机遇。正因为有多如牛毛的不平衡，才使得我们在渴望平衡、进而追求平衡的上下求索过程中，一次又一次超越自我，一步又一步走向辉煌。”虽说，“美国百事饮料国际集团”从锁定“渴望无限”的青年人消费群体中，尝到了凸现“激情与梦想”的无尽甜头。但是，随着“健康饮食观”的风靡，越来越多的“反肥胖角斗士”把满腹怨气统统撒向了碳酸饮料和高热量小食品。最具代表性的言论，莫过于美国纽约大学教授、营养学家——马瑞恩·内斯特尔。他在《食品政治》（Food Politics）一书中，咄咄逼人地公开指责——“百事集团的所作所为极为恶劣。它肆无忌惮地把垃圾食品当作健康食品四处推销。”面对一浪高过一浪的抵制浪潮，史蒂夫·雷蒙德抢在媒体炒作和律师起诉之前，多次在公开场合演讲“灭火”——“看看我们的产品，如果你看看薯片的包装袋就会发现：1盎司的‘菲多利薯片’，只有3克饱和脂肪酸、180毫克钠、150卡路里热量，这些还不如一个汉堡包多。既然大家除了个性和口味外，还希望饮料和小食品更有益于健康，那么作为一个有责任感的集团，更应该顺应大家的呼唤与时俱进，力争早日成为人见人爱的美国健康食品‘马前卒’。在此，我郑重宣布：百事一定会成为更健康时代的生活楷模！”“灭火”不是目的，只是一种不得已而为之的应急手段。究竟如何才能在急速升温的健康趋势和人们逐渐改变的饮食习惯之间取得平衡呢？史蒂夫·雷蒙德独有见底地认为——“这里面有很多矛盾，我们希望能奠定一些基础，这样就不会在未来百般尴尬地承认自己做错了什么。坐以待毙和等待时机成熟，往往只有一线之差。”正是从这一深深的忧患意识出发，史蒂夫·雷蒙德以“为了你的健康”为转型平衡的主旨，大刀阔斧地将产品类别重新整合为有益、健康、趣味三大类：“有益类”——天然健康食品或加工过的有益健康的食品；“健康类”——由利于健康的成分构成的强化产品，经过重新配置后减少了脂肪或糖份含量低的产品；“趣味类”——普通百事可乐和小食品系列，这些饮料和小食品只要别因吃的过多而患上糖尿病或心脏病，其实是很不错的休闲饮料和小食品。在此基础上，史蒂夫·雷蒙德有的放矢地开始了全方位的产品转型。激活菲多利小食品：针对菲多利小食品中含有易使人长胖、增加胆固醇的有害成分，他不惜巨资研发剔除“小食品中处于向饱和脂肪转化中的不饱和脂肪（反型脂肪）”新法，巧妙地把制作饼干和薯片的脂肪油换为纯天然的玉米油，并添加了椰菜、胡萝卜、西红柿等健康营养原料；2004年5月，他又相继推出了以大豆白为原料，更加爽口的立体脆（Doritos）和Tostitos健康型系列小食品。2003年，“菲多利公司”为剔除5500万磅小食品中的反型脂肪，竟斥资高达4000多万美元。 添加百事可乐口味：为了与“美国可口可乐集团”推出的低糖型“特伯可乐”（Tab）相抗衡，他不失时机地推出了不含卡路里的提神饮料——健怡百事（Diet Pepsi），并添加了香草型和柠檬型两种口味；为了弥补一些消费者不太喜欢“健怡百事”口感的产品缺陷，他又和研究人员一道苦心攻关，发明创造出了口感与普通百事可乐无二、但卡路里含量却只有普通百事可乐一半的“百事爱哥”（Pepsi Edge），一推出就使得百事的可乐型饮品在2004年第一季度的美国市场销量上升了4·3％。壮大天然饮料阵营：他集中人力、物力、财力，做大做强旗下的“纯品康纳果汁有限公司”（Tropicana），全力推捧以全天然鲜橙、苹果、葡萄为原料的“都乐”果汁（Dole）；他在收购了“桂格燕麦公司”（Quaker Qats）之后，全力以赴大打矿物质饮品——佳得乐（Gatorade）这副健康饮料牌。
——唱响健康公关之歌：在竭力研发健康饮料和小食品的同时，他斥资制作了专题电视节目，热炒“让美国动起来”的百事运动生活方式；高薪聘请美国总统布什的私人医生之一、“增氧健身运动之父”——肯·库柏（Ken Cooper）和著名营养学家、“倡导食用低脂食品急先锋”——迪恩·奥尼什（Dean Ornish），出任“美国百事饮料国际集团”产品研发和营销战略高级顾问。 史蒂夫·雷蒙德这一系列出神入化的“健康品牌”杀手锏，巧夺天工地化危机为转机，为“美国百事饮料国际集团”创造出了再攀高峰的无限风光：2002年，“美国百事饮料国际集团”先被美国《财富》杂志评选为“全美饮料行业最受推崇公司”的状元，后被英国《金融时报》推崇为“全球最令人尊敬的食品和饮料公司”冠军；2003年第三季度，“菲多利”系列食品销量上升了30％，全年增长近10％，而“纯天然”系列小食品的销售额竟然突破了1亿美元大关；前美国众议院议长——汤姆·福勒（Tom Foley）这样评价：“百事争当健康食品集团的努力，绝对不是商业诡计，也并非浪得虚名。他们现在推出的健康饮料和小食品，实际上是为集团可持续发展聚集取之不尽、用之不竭的‘核动力’。”取舍得当 “ 产业加减法”巧聚力 经营平衡 “营销传播术”妙整合“美国百事饮料国际集团”的发展史，其实是一部不断兼并的历史。在兼并中成长，在兼并中壮大，在兼并中辉煌，成为“美国百事饮料国际集团”长久以来引以为荣的主色调。但是，史蒂夫·雷蒙德却从“产业链平衡”的辩证思维出发，看出了一味兼并的负面效应，明确提出了“平衡加减法”的全新经营理念——一“一味的兼并或一味的出售，都是不可取的，极易使企业走向极端。一味兼并，可能会使企业消化不良；一味出售，则会使企业伤筋动骨。只有该用加法时用加法，该用减法时用减法，才能获得兼并出售两相宜的双赢奇效，最终达到经营平衡。”从这一“成功的加减法”全新经营理念出发，史蒂夫·雷蒙德甩出了“加法杀手锏”，先于1998年以33亿美元的巨资，主持购并了拥有“都乐”100％果汁系列品牌的“纯品康纳果汁有限公司”，现已将其发展壮大为世界上品牌鲜榨果汁行业的“龙头老大”，产品遍及63个国家；后于2001年8月在同“美国可口可乐集团”和“法国达能公司”的争斗中胜出，以134亿美元的天价，将拥有燕麦片系列、谷类营养早餐系列、健康小食品系列、素食方便面系列、佳得乐运动饮料系列的“桂格燕麦有限公司”购入麾下。在这一“成功的加减法”全新经营理念导引下，史蒂夫·雷蒙德壮士断腕地甩出了“减法杀手锏”，于1997年10月将20年前购得的必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）、肯德基（KFG）三家快餐连锁企业打包剥离，以“百胜全球公司”（Tricon Global Restaurants，现更名为“YUM”）的身份独立上市，但集团仍拥有收益权，从而巧妙化解了快餐连锁业与饮料业、小食品业争夺有限资源的矛盾，保留了快餐连锁业支持饮料业、小食品业销售的辅助功能。正是由于“平衡加减法”的神奇效应，才使得史蒂夫·雷蒙德游刃有余地实现了16大品牌齐头并进，构筑起业界罕见的“产品平衡线”，从而可以底气十足地兼顾不同的消费群体，争得更多的市场竞争主动权。史蒂夫·雷蒙德这样述说——“商业策略不平衡，难以称之为最优化的商业决策。对于一个像我们这样经营范围如此之广的跨国公司来说，我们需要扩大公司的产业链和产品线，以求满足多层次顾客不断改变饮食习惯的消费需求，这样方能适时而动扩充客源。”
上还有好多 我摘了一部分
1890年9月9日，哈兰·山德士出生于美国印地安那州亨利维尔附近一个农庄。
40岁的时候，山德士来到肯塔基州，开了一家可宾加油站，因为来往加油的客人很多，看到这些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，山德士有了做点方便食品的念头。山德士推出了后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，由于味道鲜美、口味独特，受到了热烈欢迎。他潜心研究炸鸡的特殊配料(含11种药草和香料)，使炸成的鸡表皮形成一层薄薄的、几乎未烘透的壳，鸡肉湿润而鲜美。至今，这种炸鸡配方还在使用，但调料已增至40种，而这就是肯德基最重要的秘密武器。
1935年，山德士的炸鸡已闻名遐迩。肯塔基州州长鲁比·拉丰为感谢他对该州饮食所做的贡献，向他颁发了肯塔基州上校官阶，人们开始叫他“亲爱的山德士上校”，直到现在。随着客人越来愈多，要很快地把炸鸡端上桌，却不是容易的事。就在这时，一次偶然的压力锅展示会给了他一个启发，压力锅可以大大缩短烹制时间，又不会把食物烧糊，这对于他的炸鸡而言是再好不过的事情了。
1939年，山德士买了一个压力锅，他做了各项有关烹煮时间、压力和加油的实验后，终于发现一种独特的炸鸡方法。这个在压力下所炸出来的鸡是他所尝过的最美味的炸鸡，至今肯德基炸鸡仍延用这项妙方。
可是二战的爆发，使已经66岁的山德士从一个受人尊敬的上校变成了一文不名的穷人。为摆脱困境，他突然想起曾经把炸鸡做法卖给犹他州的一个饭店老板，他们每卖1只鸡，付给山德士5美分，山德士开始了自己的第二次创业。他带着一只压力锅，一个50磅的作料桶，开着他的老福特上路了。身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身绅士打扮的白发上校停在每一家饭店的门口，从肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸鸡秘方，给老板和店员表演炸鸡，如果他们喜欢炸鸡，就卖给他们特许权。但整整两年，没有人相信他，他被拒绝了1009次，终于在第1010次走进一个饭店时，得到了一句“好吧”的回答。1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立了，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。
肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。
他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的
肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。
他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。
餐饮的1.0时代：
主要以解决温饱为主，开餐饮店只要能做到便宜实惠、量大，就能生意火爆。在我还没出生时，父母就是在我们镇上开饭馆的，那会吃饭都是国家分配，拿着粮票就可以打饭，所以我小时候家里有很多粮票。那个年代，手艺、服务、环境、都不要，只要能让人吃饱，你就是中国好老板。
餐饮的2.0时代：
这个阶段吃穿没有那么紧张了，那自然就要追求味道了，所以在便宜实惠量大这个维度的基础上，如果你稍微懂点手艺，下手时能多放点油，基本上生意都差不到那里去，因为在这个阶段竞争还没有那么激烈，餐饮还是卖方市场，属于老板卖啥顾客吃啥，根本没太多选择的余地。
餐饮的3.0时代：
正所谓“物质基础满足了，就要追求精神享受了”这个时候仅仅做好产品已经不能满足所有人的需求了，因为餐饮店越来越多了，产品种类也越来越多了，选择多了，供大于求，那么久逐渐转向买方市场了。这个时候，环境和服务就开始被重视起来了。
餐饮的4.0时代：
在3.0时代抓住机会，搞好环境的，做好服务的，做好产品味道的，慢慢的生意都越做越大了，形成了品牌。消费者的心智也开始被这些餐饮品牌争相占领。品牌时代又分了好几个阶段，先是全聚德，砂锅居、老孙家这样的老品牌在市场上攻城略地，然后出现了海底捞，真功夫这样的新品牌，再然后又出现了巴奴、黄记煌这样的细分品牌。
餐饮的5.0时代：
品牌越来越多，越分越细的时候，消费者的脑海里早已被各种广告占据的满满当当。在供严重大于求的时候，餐饮行业必然会呈现出千军万马过独木桥的局面。这个时候，所有餐饮老板都要想法设法使出处浑身解数，这样才能赢得顾客的注意，获得顾客的信任。
这个时代我们称为新餐饮时代，就是做认知，比特色，餐饮最传统的三元素：产品、环境、服务、在新的消费者面前开始逐步失灵，所以最有经验的餐饮老江湖在这个时候也是一头雾水，不知道该何去何从……
实际上，这样的结果并不意外。肯德基1987年就进入了中国，西方的品牌已经发展的如火如荼，那时候中国还只有百年老店。那时候我还没出生，但是在快消品行业，食品行业，品牌早都已经开始攻城略地了。小时候我们吃的熊毅武方便面、大白兔奶糖、喝的北冰洋汽水，无一不是品牌，只是因为中国经济的落后限制了餐饮行业的发展。中国的餐饮行业在很长一段时间里发展都比较慢，所以传统的餐饮人已经习惯了待在舒适区，所以才会在新的变化面前手足无措。
当然，最重要的原因还不是餐饮人不明白，而是这时代变化太快。记得14年的时候，伏牛堂刚开始做，西少爷第一家店也才刚开始，那会我从北京刚回到西安准备开店的时候，整个西安还没有一家外卖平台，我记得那时候有几个年轻人搞了个送餐的平台，因为观念太超前，顾客都没有习惯，最后倒闭了。
后来美团兴起，紧接着外卖又兴起了，餐饮人被逼着连滚带爬的追赶时代的步伐，稍微慢一点就会被时代的洪流所淹没，而中国餐饮迅速又残酷的催熟史，实际上只是美团王兴个人的创业史而已，当然这也是中国资本在餐饮战场的战争史。
一、《李嘉诚的创业故事》
李嘉诚童年过着艰苦的生活。14岁那年（1940年），正逢中国战乱，他随父母走难，逃往香港，投靠家境富裕的舅父庄静庵，可惜不久父亲因病去世。
身为长子的李嘉诚，为了养家糊口及不依赖别人，决定辍学，先在一家钟表公司打工，之后又到一塑胶厂当推销员。由于勤奋上进，业绩彪炳，只两年时间便被老板赏识，升为总经理，那时，他只有18岁。
1950年夏天，李嘉诚立志创业，向亲友借了5万港元，加上自己全部积蓄的7000元，在筲箕湾租了厂房，正式创办“长江塑胶厂”。
不过，李嘉诚预料塑胶花生意不会永远看好，他更相信物极必反。于是急流勇退，转投生产塑胶玩具。果然，两年后塑胶花产品严重滞销，而“长江”却已在国际玩具市场大显身手，年产出口额达1000万美元，为香港塑胶玩具出口业之冠。
1965年2月，香港发生了严重的银行信用危机，人心惶惶，投资者及市民纷纷抛售房产，离港远走。香港房地产价格暴跌，地产公司纷纷倒闭。1967年，香港更发生反英暴动，进一步使房地产市场陷于死寂。
不过，李嘉诚却看好香港工商业的前景，认为香港这个商机十足的殖民地，不会久乱。他反行其道，在人们贱价抛售房产的时候，却大量购入地皮和旧楼。不出3年，风暴平息，香港社会恢复正常，经济复苏，大批当年离港的商家纷纷回流，房产价格随即暴涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产，高价抛售获利，并转购具有发展潜力的楼宇及地皮。70年代初，他已拥有楼宇面积共630万平方英尺。
70年代的香港，4大资本最雄厚的英资洋行怡和、太古、汇丰及和记，在许多大失业的生意中，威力只手遮天。李嘉诚决定运用长江实业雄厚资金，收购香港某些具有实力的上市公司，第一个目标便直指怡和集团的主要旗舰“九龙仓”。
1978年，李嘉诚又再以出其不意的战术，收购另一个老牌英资公司青洲英泥，成为该公司董事局主席。不过，最令李嘉诚难忘的胜利，是成功的控制了老牌英资财团和记黄埔。
李嘉诚的长江实业，以6.93亿港元的资产，控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和记黄埔，实为“小蛇吞大象”的奇迹；而李嘉诚更因此成为入主英资财团的首位华人。
80年代以后，李嘉诚的版图再进行一系列的扩张。除了房地产外，还经营航运服务、电力供应、货柜码头以及零售等，形成一个坚不可摧，在香港举足轻重的大型综合性财团。
1990年后，李嘉诚开始在英国发展电讯业，组建了Orange电讯公司，并在英国上市，总投资84亿港元。到2000年4月，他把持有的Orange四成多股份出售给德国电讯集团，作价1130亿港元，创下香港有史以来获利最高的交易记录。Orange是于1996年在英国上市的，换言之，李嘉诚用了短短3年时间，便获利逾千亿港元，使他的资产暴升一倍。
进入2000年，李嘉诚更以个人资产126亿美元（即983亿港元），两度登上世界10大富豪排行榜，也是第一位连续两年榜上有名的华人。李嘉诚并多次荣获世界各地颁发的杰出企业家，还5度获得国际级着名大学颁授的荣誉博士学位。
经过20多年的“开疆辟土”，李嘉诚已拥有4间蓝筹股公司，市值高达7810亿港元，包括长江实业、和记黄埔、香港电灯及长江基建，占恒生指数两成比重。集团旗下员工超过3.1万名，是香港第4大雇主。1999年的集团盈利高达1173亿港元。
李嘉诚晚上睡觉前一定要看半小时的新书，了解前沿思想理论和科学技术，据他自己称，除了小说，文、史、哲、科技、经济方面的书他都读。这其实是他几十年保持下来的一个习惯。
二、《李开复自述高中第一次创业经历》
1977年，我第一次参与了美国Junior Achievement（JA）组织的“高中学生创业尝试”课程。学生将在商业志愿者的指导下创办一个学生公司，发售股票，召开股东会，竞选管理者，生产和销售产品，财务登记，开展评估，清算公司。通过学习和实践，来学习商业运行的方式，了解市场经济体系的结构和它所带来的效益。
参加这个课程，将由学生担任员工并推选一个总裁，由总裁来设定公司名称、产品的推出，以及目标客户。当年，我被推选为主管市场的副总裁，负责销售。
当时每个周末，工厂里都集中了很多学生在做雕花。在负责推广的过程中，我建议让学生家长来购买，虽然他们其实并不需要。最后，公司虽然有盈利，但是这些产品几乎是在内部消化了。有了这次的切身参与，15岁的我忽然意识到，真正好的产品，其实不是求人去买的，而是必须要有市场需求，真正好的产品是有人来拉住你的手，来恳求你，而我们的企业不但是劳动密集型企业，还要央求亲属给面子购买，显然不能算是一次成功的尝试。不过，这已经充分奠定了下一次成功的基础。
1979年年中，我已经对建立公司的整个程序了如指掌，我第一次像模像样地撰写了公司的财务报告，不但包括《收入报告》（statement of earning）、《资产负债表》（balance sheet）、还有《清算报告》（liquidation report），我第一次知道了公司的运转需要现金流的顺畅，我们知道批发商对于付账有着非常严格的要求，他们需要30天才给我们结账。我也第一次知道，当我们把商品销售到田纳西州以外的公司时，田纳西州的税率是不适用的。在写财务报告的时候，我们惊喜地发现每个股东得到64.90美元的回报，这个结果创造了我们高中有史以来最高回报率的公司。让我更自豪的是这个公司经过评比，得到了1978年全美Junior Achievement的第一名，成为了那一年的“Company of the Year”（年度最杰出公司）。
这次小小的成功带给我的不仅仅是金钱的收获，而且是收获一种“我可以成功的”信念。
三、《被拒绝了1009次的肯德基创始人》
桑德斯上校退休后拥有的所有财产只是一家靠在高速公路旁的小饭店。饭店虽小，但颇具特色，与众不同。可最受欢迎的、也是客人最爱吃的一道菜就是他发明烹制的香酥可口的炸鸡，仅此就给他带来了一笔可观的财富。多年来，他的客人一直对他烹制的炸鸡赞赏有加。可是令他万万没想到的是，由于高速公路改道别处，饭店的生意突然间也一落千丈，最后只好关门歇业。被逼无奈，桑德斯上校决定向其他饭店出售他制作炸鸡的配方，以换取微薄的回报。
在推销的过程中，没有一家饭店愿意购买他的配方，并且还不时地嘲笑他。一个人在任何年龄被人嘲笑都不是件令人愉快的事，更何况到了退休的年龄还被人嘲笑，这就更令人难以接受了。而这恰恰发生在了桑德斯上校身上。他不但被人嘲笑并且接连不断地被人拒绝，可见这些经历对他的影响有多么巨大。但他始终没有放弃，在没有找到买主之前，他开着车走遍了全国，吃住都在车上，就在被别人拒绝了1009次后，才有人终于同意采纳他的想法，购买他的配方。从此后他的连锁店遍布全世界；也被载入了商业史册。这就是肯德基的由来。
人们为了纪念这位桑德斯上校，就在所有的肯德基店前树立一尊他的塑像，以此作为肯德基的形象品牌。俗话说：“神枪手是一枪一枪打出来的！”缺乏坚持不懈的毅力或者认为自己不能得到自己想要的东西，这两者都是阻碍大多数人勇于改变的关键原因。如果你能够紧紧抓住自己的目标不放并坚持不懈，那么很快你就会超过大多数人。记住，是你掌握着自己的生活。如果你一心想达到一个目标，就一定会有办法取得成功。
四、《比尔·盖茨放弃哈弗创立微软》
比尔·盖茨是微软公司主席和首席软件架构师。微软公司在个人计算和商业计算软件、服务和互联网技术方面都是全球范围内的领导者。在2008年6月截止的上个财年，微软公司的收入达620亿美元，在78个国家和地区开展业务，全球的员工总数超过91000人。
盖茨出生于1955年10月28日，和两个姐姐一块在西雅图长大。他们的父亲，William H.Gat es II，是西雅图的律师。盖茨已故的母亲，Mary Gates，是学校教师，华盛顿大学的董事以及United Way International的主席。
盖茨曾就读于在西雅图的公立小学和私立的湖滨中学。在那里，他发现了他在软件方面的兴趣并且在13岁时开始了计算机编程。
1973年，盖茨考进了哈佛大学。在和现在微软的首席执行官史蒂夫·鲍尔默结成了好朋友。在哈佛的时候，盖茨为第一台微型计算机–MITS Alt air开发了BASIC编程语言的一个版本。
在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友Paul Allen在1975年创建的微软公司中。在计算机将成为每个家庭、每个办公室中最重要的工具这样信念的引导下，他们开始为个人计算机开发软件。盖茨的远见卓识以及他对个人计算机的先见之明成为微软和软件产业成功的关键。在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软件更加易用，更省钱和更富于乐趣。
五、《霍英东的创业故事》
在港台的亿万富翁中，霍英东的知名度可以说是最高的。这不仅因为他个人资产大约有130亿港元，在1993年又当选为全国政协副主席！然而，霍英东的出身，也许要算亿万富翁中最苦的一个！
霍英东的父母靠着一只小驳船，在香港做驳运生意，也就是从无法靠岸的大货轮上，将货卸上自己的驳船，再运到岸边码头。霍英东7岁那年，在一次风灾中，他的父亲因为翻船被淹死了。
仅仅过了50多天，霍家的小船又一次翻在大海里，两个哥哥葬身鱼腹，连尸体都没有找回来！母亲死命抱住一块船板，侥幸被过路的渔船救下一条命。当时霍英东因为在海边找野蚝，不在船上，才躲过了这场灾难。
霍英东找到的第一份工作，是在一艘旧式的渡轮上当加煤工。可是他的身体实在太单薄了，顾得上铲煤就顾不上开炉门，刚上岗就被辞退了。那几年中，霍英东简直像俗话说的“倒霉人喝水都牙痛”。不过，早年的艰辛和挫折，并没有打垮霍英东，他在不断的失败中，取得了经验，积蓄起力量，等待着机会，他坚信自己总有崛起的一天！
赚到第一笔大钱
第二次世界大战结束后，霍英东终于以敏锐的眼光，捕捉到了一个发财的机会。日本侵略军投降后，留下了很多机器设备，价钱很便宜，但稍加修理就可以用，也可以卖出不错的价格。霍英东很想做这种生意，于是他成了个读报迷，专门注意报纸上拍卖日军剩余物资的消息，及时赶到现场，以内行的目光挑选出那些有价值的，大批买进，迅速修好后卖出。
由于缺少资金，他难以放手大干。有一次，他看准一批机器，并且在竞买中以1.8万港元中标。有一个工厂老板也看中了这批货，愿意出4万港元从他手中买下，霍英东净赚了2.2万港元，这是他在那几年中赚到的最。大一笔钱了，为他积累了最初的资本。
香港的“土地爷”
抗美援朝战争结束后，霍英东就预料到，香港航运事业的繁荣，必然会带来金融贸易的发展，而这又将促进商业及住宅楼的开发。于是他抢先把经营重点转向了房地产开发。1954年12月，霍英东拿出自己的120万港元，另向银行贷款160万港元，在香港铜锣湾买下了他的第一幢大厦，并创办了“立信建筑置业有限公司”。开始，他也和别人一样，自己花钱买旧楼，拆了后建成新楼逐层出售。这样当然可以稳妥地赚钱，可是由于资金少，发展就比较慢。
一个偶然的事件，令霍英东得到了启发，他决定以采取房产预售的方法，利用想购房者的定金来盖新房！这一创举使霍英东的房地产生意顿时大大兴隆起来，一举打破了香港房地产生意的最高纪录。当别的建筑商也学着实行这个办法时，霍英东已经赚到了巨大的财富。他当上了香港房地产建筑商会会长，会内有会员300名，拥有香港70%的建筑生意。所以有人把霍英东称为香港的“土地爷”！
六、《从小事做起的王永庆》
王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是一项创举。
王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客。
如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
王永庆精细、务实的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街做铺面，里间做碾米厂。
就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。
七、《腾讯五兄弟的创业故事》
这是一个难得的兄弟创业故事，其理性堪称标本。12年前的那个秋天，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。这5个创始人的QQ号，据说是从10001到10005.为避免彼此争夺权力，马化腾在创立腾讯之初就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。马化腾是CEO（首席执行官），张志东是CTO（首席技术官），曾李青是COO（首席运营官），许晨晔是CIO（首席信息官），陈一丹是CAO（首席行政官）。
之所以将腾讯的创业5兄弟称之为“难得”，是因为直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。直到腾讯做到如今的帝国局面，其中4个还在公司一线，只有COO曾李青挂着终身顾问的虚职而退休。
都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后，工程师出身的马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。
从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5％的股份；张志东出了10万元，占20％；曾李青出了6.25万元，占12.5％的股份；其他两人各出5万元，各占10％的股份。
虽然主要资金都由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5％。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。
保持稳定的另一个关键因素，就在于搭档之间的“合理组合”。
如果说，其他几位合作者都只是“搭档级人物”的话，只有曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。其大开大合的性格，也比马化腾更具备攻击性，更像拿主意的人。不过或许正是这一点，也导致他最早脱离了团队，单独创业。
可以说，在中国的民营业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能依旧保持着长期默契合作，是很少见的。而马化腾成功之处，就在于其从一开始就很好地设计了创业团队的责、权、利。能力越大，责任越大，权力越大，收益也就越大。
八、《郑裕彤的创业故事》
首创制造九九九九金
金店算是一种特殊的行业，不知底细的人，老板是绝对不敢滥用的。周家曾与郑家交往甚深，懂事的阿彤自小就给周家留下良好的印象，赶上“周大福”金铺正好缺可靠的伙计，便接纳了小阿彤。
郑裕彤从杂役干起，每天扫地、擦灰尘、洗厕所、倒痰盂等里里外外的清洁工作，等一切准备停当后，他再和姗姗来迟的大伙计们一起开店门做生意。懂事的小阿彤一个心眼想着不辜负老板的“不弃之恩”，老老实实，勤勤恳恳地工作。
“周大福”金铺因入行较晚，因此店面在当时名气不大。入店后不久，阿彤的勤劳和在工作中体现的智慧逐渐被周至元所赏识。此后仅半年时间，周至元就提升郑裕彤正式在金行当学徒了。
当时，由于广州、香港沦陷，不少金铺迁移澳门，金铺几乎随处可见，竞争十分激烈。郑裕彤似乎天生便是为黄金珠宝而生，他对做珠宝生意极有兴致，很快就掌握了坐店营销的要领并痴迷似的钻进了行当。
后来郑裕彤才知道，父母亲与同在广州绸缎庄做过伙计的周至元一家是患难之交，情同手足。周、郑之妻又同时有喜，于是两家“指腹为婚”约定了亲家。天公作美，周家生了女儿，郑家生了男儿，恰好成了天生一对。到“周大福”金铺学徒时，父亲担心儿子以“郎婿”自居，而不求上进，没有告诉他这件事。
三年后，在周至元的主持下，郑裕彤果真与周家的掌上明珠周翠英结为连理。那年夫妇俩同是18岁，其后50余年直至今日，夫妻俩始终相敬如宾。
1946年，21岁的郑裕彤到香港设立了“周大福分行”。他跑遍了全港各家金银珠宝行，集各家之所长用于领导分行的经营，使分行生意十分看好。但郑裕彤并不满足，他清醒地认为：“在商场上‘守业’就等于‘败业’，要在不断创新中前进才能图谋发展”。因此，他又一改原有的资本结构模式，邀集同事，组建“周大福珠宝金行有限公司”，这也是香港金饰珠宝业最早的有限公司机构。
当时在香港，金铺比比皆是，竞争十分激烈。那时，黄金成色一律为九九金，而郑裕彤却大胆投入资金，首创制造了九九九九金，率先开创了金饰制造的新工艺，同时也领导了消费领域的新潮流，此项壮举为“周大福”今后的发展奠定了雄厚的经济基础。郑裕彤锐意进取，不断开拓新市场，短短几年，“周大福”分行便已增至11家。
当郑裕彤将“周大福”推上一个新台阶后，他又开始向新的领域进军了。
把目光转向钻石业
郑裕彤具有极强的驾驭市场的能力。在香港，郑裕彤享有“珠宝大王”的美称，而这还不仅仅指他的金饰，更有后来使他进入世界珠宝之林的钻石业。
按照国际上的规定，持有“戴比尔斯”牌照，方可批购钻石，而全世界也不过只有500张这种牌照。一些业内人士称：“要从戴比尔斯购到钻石，简直比从天上摘星星还难”。
郑裕彤并未因此而退却，他绞尽脑汁，顿生主意，他决定在南非买下了一间持有“戴比尔斯”牌照的公司。不但使他顺利拥有“戴比尔斯”牌照，并且到70年代，郑裕彤已成为香港最大的钻石进口商，每年的钻石入口量约占全港的30%。
郑裕彤先生今年76岁，翻开“周大福”的创业史，每一页都有他60年如一日的奋斗足迹：60年代初，一手握着黄金，一手伸向钻石，叱咤风云于急风暴雨刺刀见红的商场上，稳操胜券。70年代，兴建香港新世界中心，这痤恢宏的大厦至今仍然是尖沙嘴的招牌建筑。80年代。与香港贸易局合作建成香港会展中心，名列亚洲同类建筑之最。90年代，率先大举进军祖国内地，投资祖国的建设事业。此外，收购亚洲电视股权、组建全港最大的酒店集团，收购美国Stouffer集团海外28间酒店和欧洲penta集团9间酒店。
十、《马云的三次创业》
第一次：创办海博翻译社
马云之所以要办翻译社，主要是基于三个方面的考虑：1、当时杭州很多的外贸公司，需要大量专职或兼职的外语翻译人才；2、他自己这方面的订单太多，实在忙不过来；3、当时杭州还没有一家专业的翻译机构。
很多人光有想法，从来都不会有行动。但是马云一有想法，却是马上行动。
为了维持翻译社的生存，马云开始贩卖内衣、礼品、医药等等小商品，跟许许多多的业务员一样四处推销，受尽了屈辱，受尽了白眼。整整三年，翻译社就靠着马云推销这些杂货来维持生存。1995年，翻译社开始实现赢利。
现在，海博翻译社已经成为杭州最大的专业翻译机构。虽然不能跟如今的阿里巴巴[18.740.32%]相提并论，但是海博翻译社在马云的创业经历中也划下了重重的一笔。海博翻译社给马云最大的启示就是：永不放弃。没有钱，只要你永不放弃，你就可以取得成功。
第二次：创办中国黄页中国黄页是中国第一家网站，虽然是极其粗糙的一个网站。
网站的建立缘于马云到美国的一次经历。1995年初，马云参观了西雅图一个朋友的网络公司，亲眼见识了互联网的神奇，他马上意识到互联网在未来的巨大发展前景，马上决定回国做互联网。创业开始，马云仍然没有什么钱，所有的家当也只有6000元。于是又变卖了海博翻译社的办公家具，跟亲戚朋友四处借钱，这才凑够了80000元。再加上两个朋友的投资，一共才10万元。对于一家网络公司来说，区区10万元，实在是太寒酸了。
很多人都说，做网络公司，没个几百万上千万是玩不转的。又有人说，如今的环境跟马云创办中国黄页的时候截然不同了，那时10万可以，现在肯定不行。对于中国黄页来说，创办初期，资金也的确是最大的问题。由于开支大，业务又少，最凄惨的时候，公司银行帐户上只有200元现金。但是马云以他不屈不挠的精神，克服了种种困难，把营业额从0做到了几百万。
当然，后来中国黄页被杭州电信收购了。但是我以为，中国黄页在马云手里，依然是成功的。
第三次：创办阿里巴巴
阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万，是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位！
1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。
8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最大的互联网公司。马云和他的创业团队，由此缔造了中国互联网史上最大的奇迹。
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