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夏季一支售价2.5元的火炬冰淇淋，在超盒算NB需要约半年研发周期。“大概找了六七家供应商，有些产品甚至经历了30多次打样。”超盒算NB冰品采购相关负责人表示，双方团队在口感、甜度、奶料配比和生产工艺上反复调整。
过去，零售超市更多扮演“销售渠道”角色，采购局限于从工厂现有商品中挑选、议价。如今，越来越多企业正围绕自有品牌展开布局。
今年是超盒算NB开发自有品牌冰淇淋的第二年，上架的40多款新品中，近20款为国民经典冰品，单支售价1—3元。超盒算NB负责人表示，门店主要服务社区家庭客群，消费者偏理性务实，因此选择“怀旧”“经典”标签，推出火炬、奶提子、娃娃脸等商品。
产品立意确定后，进入供应商“赛马”和内部盲测试吃环节。超盒算NB将同样规格发给多家供应商，收到样品后召集不同年龄段、不同部门员工试吃，对风味、外观、甜度等打分并提出建议，采购团队汇总后找供应商调整配方并商谈成本。
这种深度介入意味着超市采购正承担产品经理职责。“现在商超不只是做销售，采购需要直接和工厂研发对接，一次次打样、尝试，产品才能出来。”超盒算NB冰品采购负责人说。研发火炬冰淇淋时，团队围绕巧克力涂层和冷链体验反复调试，解决脆皮开裂问题；研发娃娃脸雪糕时，引入伺服电机定位设备精准切割，保证造型稳定。
深入商品研发也让超市有机会重新设计成本结构。超盒算NB作为社区硬折扣超市，低价并非依靠短期促销或补贴，而是通过规模化集采、产地直采和供应链短链化，将省下的成本让渡给消费者。
目前超盒算NB自有品牌冰品售价约为外部同类商品的七折。但随着全国化步伐加快，供应链门槛提高。“小工厂很难承载需求和质量标准。”上述负责人表示，目前生产冰品的伊利、蒙牛、天津大桥道等均为全国或区域头部供应链企业。供应商还需适应规模化交付、库存周转和数字化系统衔接等要求。自有品牌开发不是给现成产品换包装，零售商开始承担定义商品、组织生产的角色。
零售端风向往往最先体现在订单上。从伊利集团冷饮事业部定州工厂了解到，从去年开始，山姆、沃尔玛、超盒算NB等零售商相继向工厂定制自有商品，超市自有品牌竞争正逐步升温。不同超市的自有品牌也走向分化，差异通常与业态定位、目标客群、消费场景等有关。
超盒算NB是典型的社区硬折扣逻辑，门店面积600—800平方米，约1500个SKU，坚持“宽类窄品”，保留高频复购商品。今年冰品采购团队做出“油条冰淇淋”爆款，但决定社区店基本盘的仍是火炬、奶提子等复购门槛低的商品。对硬折扣超市而言，经典口味降低消费者尝试成本，精简SKU有助于做大单品销量，获得规模效应。超盒算NB将冰品集中在1—3元价格带，贴近社区日常、即时、高频的消费场景。
沃尔玛自有品牌“沃集鲜”展现另一种路径。依托新一代门店和社区店，目标大众中产客群，在基础商品之外填补市场空白，为小家庭及单身人群研发产品。“这部分人群的特点是重视质价比。既重视质量，也在意能否以更好价格拿到更高质量商品。”一位沃尔玛人士表示。
从2024年四季度，沃尔玛从零搭建沃集鲜，到2025年底已有约1000款商品。从双拼龟苓膏到“药食同源”吐司，沃尔玛意在做出差异化的单品。与超盒算NB类似，沃尔玛也全程参与配方、包装设计等环节。沃集鲜还通过渠道展示产地、配方和溯源信息，把研发过程转化为可感知的信任。
凯度消费者指数研究显示，年轻单身族或夫妇偏好产品成分和消费体验升级，追求新奇口味和功能性养生产品，成年家庭更看重性价比与便利性。超盒算NB用高频刚需的基础款服务社区家庭，沃集鲜借健康主题和内容叙事吸引顾客。自有品牌成为超市竞争差异化的直接表达。
自有品牌在中冰淇淋超市国超市中的存在感正在提高。波士顿咨询董事总经理章一博表示，目前中国自有品牌在商超渗透率约8%，处于全球第三梯队，远低于欧洲30%以上的水平，但过去十年已实现长足发展。
零售业专家胡春才表示，国内自有品牌发展分三个阶段：自有白牌、自有品牌和自有名牌。消费者购买后感觉不错、形成重复购买，才从“白牌”进入“品牌”；当消费者愿像购买一线品牌一样主动购买时，才进入“名牌”阶段，如山姆Member's Mark通过社媒自发传播，胖东来自营商品在友商货架也被抢空。普华永道报告指出，自有品牌与全国性品牌的感知质量差距在缩小，在低差异化、低创新度品类中更容易获得较高市场份额，如瓶装水、食盐等。
胡春才表示，未来拉开差距的关键，不仅需要研发能力与工厂端规模效应结合，还需配合高周转率和消费者认知教育。他进一步指出，先通过高端产品让消费者建立对品牌品质的深刻印象，再向下延伸产品线更容易成功，会员店等高端业态在孵化自有品牌方面具有先天优势。单纯打低价、卖普货已难形成持久差异，超市比拼的是谁能更精准定义商品、更高效组织供应链、持续创造符合客群需求的独家供给。自有品牌已从经营策略变成超市下一阶段竞争的新门槛。