北京商业呼唤“巨人” 四大热门赛道 解读 2022 科技产业投资新风向

但这个团体的形成过程一直很神秘，别说媒体，就连团体成员的水平都略低。

管理层都不知道组建工作进展如何。政府一直很低调，相关企业也保密。但是，人们明白这一点：把几个毫不相干的企业捏在一起，比想象中还要难。

第一类由吴梅、小白羊、亿客隆、燕莎望京等连锁超市组成。春节后，首联集团将通过评估各股东的资产来确定最终盘子的大小。专家分析，摆在第一家公司面前的问题远不是加法那么简单。需要找到的第一个答案是：如何让1元加1元比逃逸房大：冠军联赛。

北京商业呼唤巨头。

当年沃尔玛在深圳开第一家店的时候，北京连锁企业的老总都飞到深圳取经。经理们惊讶地看到，在沃尔玛的收银台前，几乎每个顾客都必须至少消费100元人民币。更让他们不解的是，为什么这里的商品零售价低于他们的进价？

今天，这已经不是一个难题，答案就是规模。规模足够大的沃尔玛，62元在全球有20个配送中心，为5000多家门店提供配送服务。同时拥有包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工管理在内的完整信息网络系统。有了规模，大量统一采购，统一配送，再加上现金结算，价格被一分一分压下来。

即使是第一集团也是吸引关注的重要原因北京的商业连锁企业发展多年，但始终没有形成像上海华联、联华这样的大型龙头企业。中国入世后，这种局面很难与世界零售巨头竞争。上海华联的连锁店发展到1200多家，辐射到邻近的江苏、安徽、浙江。虽然北京的商业连锁企业总数与上海相当，但都称不上“行业龙头”。北京的商业在呼唤“巨人”。

相关数据显示，目前北京还没有一家超市公司，规模较大的超市公司也只有63家元连锁店，与国际零售商百强之一的沃尔玛无法相比。这种情况与北京地区封锁、部门分割严重有关。金融体制也存在行政壁垒，导致零售企业难以跨地区、跨所有制联合，无法实施规模经营。

规模不足限制了管理手段和核心竞争力的提升。据调查，北京大量零售企业管理机制不健全，缺乏系统科学的管理制度和规范的操作规程，管理手段极其落后。相比沃尔玛利用卫星和互联网指挥下属企业，北京大量零售企业没有一套完整的ERP和CRM系统，主要依靠书面报表，通过电话和传真来对抗。虽然也有企业尝试经营网店，但由于电子商务的理念和方式在国内受到诸多因素的制约，整体效果并不理想。

专家恶毒地指出，企业领导的保守思想和落后观念，使得连锁超市忽视了企业创新、技术创新、管理创新、提高员工素质、增加销售额等领域的问题。简单照搬店面布局，尽可能以豪华装修和低水平服务赢得顾客的现象在北京零售企业中普遍存在。然而，缺乏核心竞争力或核心竞争力弱是目前北京零售业难以突破的最大“瓶颈”。

据《北京市“十五”时期商业发展规划》报道，北京急需从《1元到密室逃脱：冠军联赛》到《侏罗纪世界3》到《5》，从100元到50元培育年销售额过亿的连锁龙头企业。随着商业规模的扩大，北京等不及市场慢慢整合，政府不得不挺身而出，加快连锁进程。

公司能成为“模范企业”吗？

与北京商家听到的无数“规模不够”的批评相比，另一则新闻似乎更令人振奋。不久前召开的全国推进流通现代化工作会议透露出一个重要信息：国家将从现有发展较好的连锁企业中选择5至10元作为示范企业，鼓励其形成拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、管理规范、可持续发展的连锁企业集团，以应对加入WTO后中国零售业面临的国际竞争。培育重点将放在长江流域、珠江三角洲、北京、东北等有条件的地区，政府将给予必要的支持。

但目前北京显然没有这样的示范企业。

国家经贸委主任李荣融说，中国的流通业(批发、零售、餐饮)仍然是国民经济发展的薄弱环节，与建立社会主义市场经济体制的要求还有很大差距。目前，流通业对国民经济的贡献率小于Fast & amp狂怒9%，而美、日、英、法等发达国家早在90年代中期就已经达到15元%以上。

入世后，根据目前的承诺，批发服务、零售服务、佣金代理服务、特许经营等分销服务将在入世后的两到五年内逐步放开。与资金雄厚、管理经验丰富、管理信息系统先进、采购网络遍布全球的跨国公司相比，我国流通业长期处于产销分离、批发零售、内外贸分离的状态，存在巨大差距，突出表现为经营规模小、组织化程度低、经营业态和商品结构雷同、流通设施和技术手段落后等。正面临着严峻的挑战。中国流通行业最大的龙头企业上海联华超市有限公司，去年140元销售额10亿人民币，不到美国沃尔玛的1元%。如此大的差距直接反映出国际竞争力不强。

2000年，全国273家主要大型零售商场的零售额达到亿元，仅占全社会消费品零售总额的3.8%。美国前50元流通企业销售额占其全国销售额的20%以上。因此，李荣融说，必须加快流通现代化。运用先进的流通技术设施和手段、现代流通方式和管理方法，把商流、物流和信息流建立在现代科学技术的基础上，提高流通企业的规模化和标准化水平，降低流通成本，提高流通的科技含量，提高流通企业参与全球竞争的能力。

为了充分发挥连锁经营的优势，中国政府今后将做出巨大努力

力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式，准备在五年中初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位，使连锁经营销售额、连锁企业店铺数都要有较大幅度的增长。到“十五”末期，全国连锁企业店铺数发展到个，销售额7000亿元，年递增约35%，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20%左右。年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20家，销售额在20亿至50亿元的连锁企业达到40家，培育5至10家拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团。

北京被纳入到国家的重点培育地区，但目前还拿不出一家企业来做全国的示范。其他地区已经开始行动。上海提出将加快实施规模化战略，促进商业与相关产业的融合、渗透，推进商业企业业务重组、资产重组和兼并联合，做大做强商业企业集团，培育中国商业巨子。

广东省表示将通过适当的政策引导和扶持，支持以优势流通企业为龙头、资产为纽带、品牌为载体，开展资产重组和业务联合。重点培育十家投资主体多元化、规模大、核心竞争力强的大型连锁龙头企业，并推动中小流通企业探索通过自由连锁形式开展同业合作，发展流通业的“联合舰队”。扶持五家规模较大，具有集成化、全过程物流服务功能的第三方物流企业。

北京此时的计划是，坚持政府推动、市场运作的原则，鼓励各类连锁企业开展跨行业、跨所有制、跨地区的联合重组，按照逐步形成现代百货业、连锁超市业、专业连锁业、物流配送业等几大板块的目标，争取尽快发展十八家左右主业清晰、管理现代、具有较强竞争实力的大型流通企业集团。首连集团因此更是首当其冲。

　　怎样实现既“联”又“合”

专家分析，首连集团总经理的人选确定后，接下来面临的问题便是：如何使商业资本由“算术级”增长方式变为“几何级”增长方式，从而缩短集团做强做大的时间。

其实，早在首连集团之前，北京商业企业早已走上了联合重组之路———北京翠微集团收编了颇具规模的当代商城；北京王府井百货集团股份有限公司与北京东安集团携手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；北京燕莎集团有限公司和北京饮食服务集团有限公司联合，重组了北京新燕莎控股集团有限公司；北京超市发与天客隆去年携手强强联合……但是，不容回避的客观现实是，这些集团组建后各有成败，一些集团至今无法回避“联而不合”的尴尬。

有专家认为，联合要建立在平等自愿、互惠互利的原则上，就像婚姻一样，强扭的瓜不甜。但是，外资零售业虎视眈眈，国内市场竞争激烈，已经不允许企业由相识到相恋再考虑步入婚姻。政府此时便不可避免地充当了红娘的角色。婚姻缔结后，红娘的角色迟早要退出舞台，家庭幸福仍需要自己创造。

走市场化道路，无疑是“婚姻美满”的前提。更有专家指出，深层次的资源组合是双方的优势互补、资源互补，最终达到降低成本的目的，这才是联合的核心意义。此外，组建“家庭”需要磨合，各企业原有的企业文化、内部管理方式和经营理念能否达成一致，员工能否顺利实现角色转换，都是影响未来“家庭幸福”的重要因素。(廖雁)

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编辑:温网辑编