梦天木门总裁余静滨 加快“水性漆”普及

天门门

俞京斌总裁：蒙恬木门是如何从小到大的？

自从蒙恬第一次建立以来已经有25年了。在过去的25年里，蒙恬木门经历了两次大的变革。2008年以前，蒙恬木门主要从事外贸。2008年，蒙恬面临着渠道变革、管理变革、供应链变革等问题。开始潜心研究国内市场和产品。通过三年的努力，蒙恬在码头方面取得了一定的成绩。2013年，蒙恬从“产品制造企业”向“品牌运营企业”转变。在互联网飞速发展的今天，这个时代不缺电子，不缺创新。梦25年来一直专注于一件事。

今天，借此机会和舞台，我想和你们分享蒙恬这些年来所做的事情。

自从蒙恬第一次建立以来已经有25年了。我觉得蒙恬从小到大的速度真的太慢了。现在充其量也就是个中小企业。

刚开始我们从事制造，生产型企业，后来，我们从事销售。但问题是我们是否已经到了营销期。我打了个问号，因为我觉得我们还在探索木门的销售，所以我把它分为三个时期。

第一期，简单跟大家分享一个故事。梦想之初只有25个人，几万平米的厂房，逐渐发展到现在。

在这个过程中，我们其实走了很多弯路。比如我们做过两次地板，两次都是巨亏。我们以前是做工程的，后来老板决定做零售批发，同时在1997年开了中国第一家木门专卖店和第二家木门专卖店。后来推出了第一套完整的木门产品。这是我们生产时期的一些故事。

但是我想和你分享一些后期的销售。销售期有两个时期。1997年去渠道的时候，开始进入网络，开始寻找加盟商。这是第一个时期。那时候环境比较好。一个加盟商告诉我，当时开了一家店，顾客来进货的时候，他正在和隔壁的老板打牌。他说，等一下，我打完牌再卖给你。这种情况现在是不可想象的。当时几年时间，我们发展了几十家加盟商，零售渠道产值达到7000多万元。当时的做法其实很简单。只要你生产它，销售就不是问题。这是第一个时期。

第二个发展时期，我们国家物流等项目非常杂，非常分散。那时候外贸出口生意还挺火爆的。我们发现外贸比内销好玩多了，当时就回到了出口市场，但从那以后，我们就失去了研发。

2008年，我们选择回过头来建设国内市场。当时说实话，我们引进了一些空降兵，是他们打开了我们的思路，促使我们成为生产型企业。但是因为失去了R&D能力，我们在这个过程中付出了很多学费。

但是，在2008年，我们的定位出现了一些问题。当时很多门企经过几年的发展已经很不错了。后来我们从各个品牌领域看哪些门卖得更好，哪些门更漂亮，可以说都是抄袭来的。我们取它们的外观，更适合我们的工艺和技术，组合起来进行生产。我记得我们邀请商家进来的时候，店铺装修，我们给他提供样品，半年甚至八九个月，包括后来我们搞一些营销活动，促销活动。订单来了，工厂生产流程应该怎么做？当时整个国家越来越乱，我们聘请的职业经理人都因为这个原因离开了我们公司。

08-09年，我们老板刚刚学习了日本丰田的应用和生产，他根据行业特点和自身特点，找到了几个关键的逻辑关系。现在我们也在学习木门制造的精细化。经过几年的逐步实施，我们逐步优化了一套方案。

其实这几年第二营销期的发展还是比较稳定的，每年的增长速度都趋于稳定，包括我们自己的团队在这个第二营销期也没有增长。我们的第一次生产变化促进了第二个销售周期，

在这次生产变革中，我们提出了两项技术。第一个是我们的涂料生产给我们带来了技术的变革和提高，促进了整个制造技术的升级。而我们内部的集合，我刚才提到的，包括县和城市管理，我们称之为生产技术，所以我们内部有两个技术。一个叫制造技术。这几年制造技术应该说是做了很多材料供应商和设备供应商，因为在老工厂做了新的展览，这次在我们新工厂建了新工厂。因为我们原来的生产线大部分是适合一些项目和一些出口产品的，但是在我们国内市场越来越个性化的需求被发现之后，在我们的生产中如何通过一个模糊的标准化来满足个性化的需求呢？这是我想和你分享的一个销售故事。这样一个时期的企业营销。

我记得我老板也问过我一个问题，广告有效吗？我说广告和销售有关系。也许对品牌会有帮助。那时候我就很清楚了。现在看来，我们确实有些问题，效果肯定是有的。只是他们的价值不是一个存在的问题。但是我觉得我们存在的前提是，第一，我们聘请一些咨询公司，但是我发现咨询之后发现我们公司很多决策的事情都要靠自己的大脑来决定，不能太依赖所谓的咨询公司或者其他第三方。第二件事，当我们准备好投资的时候，我们准备好了吗？现在投资进去之后发现其实很多环节还是有短板的，尤其是销售方面。比如我们的产品范围，包括我们的终端和店面，包括终端团队建设，一些内部和终端的控制等等。

那天我开了个玩笑。我们打广告就像一架飞机飞过来炸了，地面部队不知道在哪里。这是我这次的另一个想法，就是我们的轰炸队到底准备好了没有。

其实最近我们在做一些新的思考。现在互联网时代，我也有网店，和其他商家合作。但是，我们要思考这个模式具体怎么进行，对我们有什么影响。