当医生走向创业场 解读「财税健康」密码 走向财税合规之路

在创新转型过程中，医疗机构“有所为”和“无所不为”很重要。

为什么这么说？其实是有理有据的。近年来，中国医疗创新和变革的热情空前高涨。医疗机构作为创新的源头，必须肩负起更多的责任。

但是，眼前的问题还是很明显的。核心点在于医疗机构如何在创新转型过程中做到“有的放矢”，即

做一些真正能促进创新的事情，做一些超出自己能力可能会耽误创新的事情。

具体来说，在创新和转型的过程中，

医疗机构主要着眼于“从0到1”的初级阶段，例如通过政策或管理方式，在院内形成成熟高效的创新转化体系，或设立高精尖的实验平台，或提供包括人才、资金等市场资源的链接通道。

当创业医生更进一步，即开始与市场深度接触时，医疗机构应该选择“放开”，比如简化审批流程，但参与本应由市场主导的核心环节，比如资金的进入等此外，还有国有股的“退出”。当一个科学家的项目扩张到一定体量后，国有股的退出可能会让项目在市场上实现更大的价值。

但现实情况是，目前我国绝大多数医疗机构在医疗创新上略显“偏激”:要么是“空白”，即没有制定相应的政策措施，没有形成完善的医疗创新转化体系；要么就是“用力过猛”，什么都管。但由于对市场的不了解或核心能力的缺失，总会在某些方面“好心办坏事”，最终导致科研项目无法顺利转型或延迟转型。

聪明人通过别人的错误来纠正自己的错误。世界各地的医疗机构在我们面前探索医疗创新和转型，但现在，他们已经达到了一个新的高度，一些顶级医疗机构在医疗创新和转型中找到了“给予”和“放弃”的最终平衡。基于此，

橙果局梳理了全球医疗机构创新转型的底层逻辑，以飨读者。

01、

报酬：为创业博士提供一个好的平台

医学创新的转化需要技术、人才和资金，研究型医院都符合这三个必要条件。

根据橙果局的长期研究，全球十大医疗机构中，

研究型医院占据半壁江山。与传统医院相比，研究型医院似乎是传统医院的“再升级”，在临床和科研方面的核心竞争力更强。

从临床来看，研究型医院已经从“看病难”跃升为“看病难”，成为急危重症诊疗的平台。被称为“医学的麦加”

梅奥诊所有一批引以为豪的病历3354。是第一家采用MDT(多学科治疗模式)的医院，完成了世界首例心脏直视手术、美国首例全髋关节置换手术、世界首例面部移植手术.

从科研成果和转化来看，

约翰霍普金斯医院2021年处理了444项发明公开，获得166项新专利，初创企业数量达到174家；克利夫兰诊所在2021年成功转化了92个创新项目，吸引了超过13亿美元的投资.

那么什么是研究型医院呢？

简单来说，研究型医院不是以科研为主，临床为辅，或者放弃临床，专攻科研，而是

临床研究是临床研究的补充，可以提高临床水平，进而促进科研和教学的进一步升级。

那么，研究型医院如何注重创新和转型来提升自己的科研水平呢？

首先是形成一套完善的创新转化机制，对创新生态链中的各方既是一种约束，也是一种保护。可以更有计划、更合理的形式推动医疗机构内部的创新和变革。

然后是四个基础：人才、学科、设施、资金。

首先是建设一支学术和商业人才队伍。对于博士来说，如何做科研，如何商业化，是一个很大的问题。约翰霍普金斯医院依托大学建立从实验室到市场的训练营，组织研究人员和发明家学习如何让自己的研究发挥最佳作用。本课程包括行业专业人士的客座演讲、重要案例研究的评估以及发明者技术的每周演示。

同时建立常驻导师制度(-IN-)。该系统直接引入资深创业者，并与创新孵化中心成员配对，为其提供技术专长和业务指导。

二是建立优势学科群。完整的学科门类和重点学科群可以让医疗机构多方面开花，但也要兼顾重点。例如，沙巴医疗中心共有150个科室和诊所，几乎涉及所有专科，其中产科、妇科、儿科、康复等领域在国际上享有很高的声誉，从而增加了沙巴医疗中心在这些“优势学科”中的创新和转型比例。

三是提供一流的硬件设备。拥有一流的实验室和先进的仪器设备，往往能让科研项目进展更顺利。以洛桑大学附属医院为例，为了给医生提供最好的科研环境，医院不仅设置了研究基础设施，还允许研究人员使用各种无法获得资助的特定实验室资源，如小鼠病理设施、实验显微外科设施、活体成像设备等。

第四是真金白银的投入。研发必然需要资金，研究项目越早，对资金的需求越强。这是因为在早期阶段，外部金融力量会不愿意进入项目，因为他们认为太早了，而且研究团队本身不能总是覆盖R & ampd成本。因此，医疗机构应该成为研究项目的"雇主",并提供研究与开发；在此期间为他们提供资金。

多伦多综合医院是加拿大最大、资金最充足的研究机构。据公开数据统计，多伦多总医院2020年的研究支出达到48万美元，比去年增长近20%。

最后，转型模式：从临床到市场。

在这一个

阶段，医疗机构更多的是提供链接市场资源的渠道，核心方式主要是两种，一种是通过评估，从庞大的市场资源体系之中选出一部分资源，并根据科研团队需求，进行定向匹配：另一种是深度参与，通过外界引入的方式成立专业团队，全方位地服务科研团队基于转化的需求。

事实上，在医疗创新与转化端，医疗机构更多的是“保护”科研人员，即一方面通过规则制度尽可能地维护科研人员的转化权益，另一方面又在科研项目最早期提供必要的市场化资源，而当科研项目成长到一定阶段之时，医疗机构逐渐退出，开始将目光转向新的、更早期的科研项目。

02、

退出：为创业医生“松绑”

在医疗创新与转化的过程之中，医生应该是站在主导的角色，如果医疗机构成为“主角”，或许会在一定程度上成为医生在创新与转化过程之中向前推进的“阻力”。

这其实是很有道理的。因为创新和转化实质上是一个相对

灵活且多元化的过程，每一个创新项目都是独立的，每一个创新项目参与的元素也是多样的，所以它在创新和转化的过程之中，所面临的痛点是不同的，所需要的资源也是不同的，尤其是在医疗领域，其特征就更加明显。

因此，作为科研人员在医疗创新和转化道路上的第一个“引路人”，医疗机构如果只是强制性地参与狭义层面上的服务和管理，反倒会“好心办坏事”。

所以，更重要的是，医疗机构要学会如何在一个合适的时间节点，采用一种合适的方式“松绑”，或者是“退出”。

那么对标全球顶尖医疗机构，它们是如何与科研人员在医疗创新与转化方面达成“共识”的呢？

一方面是利益如何分配的问题。

在医疗创新与转化的过程之中，谈及利益分配，医生和医疗机构都有各自的理由。在医生看来，自己花了这么多的精力才做出一项研究成果，医疗机构为什么要分走我这么大一块蛋糕；在医疗机构看来，在最早期我为你提供了那么多的资源，付出了那么大的精力，为什么到头来却只给我这么一小块蛋糕？

双方其实都没错，只是缺少一个让双方都能“心服口服”的利益分配机制。

洛桑大学附属医院在完成知识产权和企业家精神的创新和商业化后，就“分好了蛋糕”，即让每一个创新与转化的参与者都能从中获利。技术转移办公室规定许可协议的净收入，扣除所有专利申请费用和10%的固定利率以支付技术转让办公室的运营成本后，均分三份，分别给到科学家、科学家所在单位和机构。

另一方面是如何退出以及何时退出的问题。

在公开披露研究成果之前，

洛桑大学附属医院要求医生们将发明告知技术转移办公室，从而进入到成果库，对知识产权合法权益达到保护作用。当医生寻找到了商业伙伴，与公司进行深度合作，知识产权需要被商业化时，洛桑大学附属医院为医生提供了两个方案：

第一个是就如何与公司在知识产权问题和赞助研究开展合作；第二个是如何通过将出版物与知识产权相结合来最大限度地提高研究效益。

而

当医生自主创业时，医生们就会获得机构知识产权许可，如果初创公司是在大学或大学医院（“衍生公司”）的基础上创建的，医院还会帮助其制定和管理适当的许可协议，帮助加医生创新和创建初创公司。

03、

国内医疗机构和创业医生如何共赢

许多创业医生仍然感叹“在体制内”的技术失去了太多的机会。那么国内医院又如何与创业医生实现双赢呢？

首先是为医生营造一个研究的绿色环境。先让一部分医生走出临床，专门从事医学研发工作。例如四川大学华西医院、北京大学第三医院、北京积水潭医院都在科研成果的研发和转化上进行了不同程度的赋能。

其次是精心呵护科研成果。在成果转化过程中，医生对于商业知识存在着明显的空缺。这时候医院需要帮助医生进行市场资源的评估和链接。先说评估，即医院对医生项目进行精准性评估，并根据评估结果给出合理的方案；然后是链接，这主要是指投资机构，通过“自建”或“招募”两种形式，扩大自有“市场资源池”。

最后是让医生成为创业主角，这主要是在知识产权的“收”与“放”上。在初期对知识产权进行有效地保护，而当医生有了创业想法时候，学会对医生放手，在知识产权归属和利益分配上合理划分。

而对于医生而言，除了积极配合医院相关工作外，还可以寻找专业人士的帮助，实现与医院的有效沟通。

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