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作者|阮雪
编辑|桑强明
搜索引擎给你的答案是“更好的生活解决方案提供商”，一个比较抽象的概念。
如果把海尔简单的理解为海尔的智能家居，那么海尔的定义就变得更加模糊了，因为在大多数人的认知中，虽然海尔已经从过去的兄弟logo变成了现在的浅蓝色logo，但是它在家庭中无处不在的身影还是会让人想起海尔作为家电厂商的身份。
以海尔全球家电品牌集群为例。包括海尔、卡萨帝、&和AQUA在内的矩阵品牌已经在全球160个国家和地区运营。“出海”将中国企业带入大航海时代。值得一提的是，2019年海尔实现了公司47%的海外收入，其中近100%是自有品牌收入。
凯文凯利的《失控》一书曾将未来人类世界的商业生态描述为“无数未知的‘零件’通过不断的工作形成的缓慢而广泛的创造力。”在这样的理念下，企业最终会走向自我创新。从传统白色家电到智能家居，再到大健康、工业互联网，海尔的“美好生活解决方案”已经进入海尔的冰箱怎么样了衣食住行、娱乐、健康、营养、医疗等诸多场景。看得见的服务背后，是消费者难以体会的内在变化。
从管理者的角度来看，这种面向未来的商业生态可能才是张瑞敏真正的期待。
“企业应该如何管理？”这是张瑞敏经常要在公开场合回答的问题。
与公司机械化的比喻不同，在张瑞敏的回答中，人往往是回答的核心，强调人的价值创造一直是海尔的底层逻辑，贯穿海尔的多个成长周期和发展战略。至于张瑞敏，是海尔第一人。
早些年海尔还在做冰箱的时候，无论是张瑞敏追求品质保证的“砸冰箱”，还是低价大潮中的“逆势涨价”，追求品牌化的目的都很明确。“高质量的产品是由高素质的人制造的”成就了海尔的名牌战略，也是张瑞敏与“人”相关的管理哲学的开端。1988年，海尔还获得了冰箱行业的第一枚质量金牌。
90年代，“钩鱼”理论使海尔通过并购实现了初步的规模扩张和多元化战略。在张瑞敏看来，企业的硬件很好，也就是说鱼本身还是很好的，但是鱼处于休克状态，因为企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这个企业一旦被注入新的管理理念，有了一套行之有效的管理方法，很快就会被激活。
海尔18起并购案例中，14家被并购企业合计亏损5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元。在张瑞敏看来，这本质上是海尔管理文化的扩张。
从1998年到2005年的7年间，海尔通过在美国建厂和收购意大利工厂开始了国际化战略。与此同时，国际化人才的缺乏成为海尔在经营中面临的最大问题，如何提高企业员工的素质和忠诚度也成为张瑞敏思考的问题。最后，提出了市场链中的“每个人都成为SBU”(战略业务单元)。
建立了一个开放的系统。海尔每个人都需要成为老板，面对市场。每个人的价值都体现在为用户创造价值。在全球设计中心、营销中心、制造中心三位一体的布局下，供应端和销售端都有海尔人的身影。
据新眼不完全统计，截至目前，海尔在全球拥有10个R&D中心、25个工业园区、108个营销中心和122个制造工厂。在海尔在世界各地建立的工厂里，员工的创新空间被视为生产力的载体。
根据过去的经验，进入国外市场的中国产品主要有两种类型。一种是代工，制造端在国内，但“身份”还是国外品牌，通过出口创汇；另一种是自主品牌的进入，直接面对欧美消费者。海尔是后者，德国、法国、比利时各大渠道关键岗位都有海尔的身影。
创汇与创品牌的差异背后，是海尔在从中国走向世界的国际化道路上从0到1的突破。同时也带来了海外收入占比的持续提升。2005年，海尔海外收入一度达到24%，2021年，这一数字再次翻倍。
这些成绩归功于海尔每一个人的努力，留在海尔历史上的，是张瑞敏“天下是我人力资源部”的声音。
没有人。
海尔，从高端品牌到场景品牌再到今天的生态品牌，企业升级的路线从创立至今从未停止。在海尔待了37年的张瑞敏提出2021年底退休。海尔集团第八次职代会换届之际，创始人张瑞敏主动要求不参与新董事提名。
但在“企业就是人，人就是企业”的管理理念下，他提出的“人单合一”模式，让更多的“无名之辈”加入了海尔，留在了海尔。
2005年首次提出“一人一人”的概念，“人”是指员工；“单一”定义为用户价值和用户需求；“统一”要求员工价值的实现与创造的用户价值相统一。平台管理组织的建立已经成为海尔的总基调。
在“人单合一”的模式下，员工不仅是员工，更是拥有决策权、用人权、资源分配权的“企业家”。海尔用自己的“平台”作为员工的舞台，试图激发每一位员工的创造力，从而发现更多潜在的商机，为客户带来多元化的服务。企业的两个最重要的部分，内部员工和外部用户，就这样联系在一起了。
在海尔的“平台”假设中，员工的机会是平等的，公平竞争等方式让员工有了自己的上升路径，由此产生的鲶鱼效应帮助海尔打卡成就了世界白电第一品牌。2011年，海尔集团实现营业收入超1500亿，同领域收入关注度，是国外强势品牌的两倍。
2012-2019年是海尔迭代最显著的时期，也是整个家电行业的转型时期。家电市场进入存量时代，国内白电数量相对饱和，高端化、个性化需求上升。探索高端化、全球化成为很多家电品牌的生存之道。此时，海尔已经从全球品牌战略阶段步入网络战略阶段。
在这个行业背景下，张瑞敏正式提出了“人单合一2.0”模式，开启了组织架构变革的新阶段。“一体”模式的升级版，切中了互联网时代用户的需求：大规模定制、按需设计、按需制造、按需服务。
海尔开始探索的“kaos工业互联网平台”，可以说是人单一体化2.0的新成果。kaos平台的核心是大规模定制。通过与用户的不断互动，把硬件体验变成场景体验，把用户从被动的购买者变成参与者和创造者。
过去海尔的“一对一”体系更多强调的是对员工个人价值的激励，所以kaos正式将企业从以自我为中心转变为以用户为中心。
海尔kaos用于将用户需求与整个智能制造系统连接起来，用户可以全程参与产品设计研发、制造、物流配送、迭代升级等环节。相比互联网时代的“零距离”，物联网时代的交互思想被进一步引入海尔的商业模式。
从“产品驱动”、“员工创新驱动”到现在的“用户驱动”，需求成为企业不断创新、提供产品解决方案的源动力，也成为海尔家电的智能化答案。当海尔“企业与用户的生产消费关系”的传统思维转变为“创造用户终身价值”时，场景服务商的身份得到了阐释。
在这个逻辑下，处于“一人一人”另一端的员工的身份也发生了变化，员工创造成为海尔的新革命。
海尔平台的组织体现在按订单进行资源的聚集和分散。
按照顺序，员工分为注册员工和在线员工。以前员工听上级的指示，上级是接受者，现在变成了资源接口。在海尔家电的研发中，研发人员成为了现在的接口人，可以独立的连接外部资源。这些资源接口未来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。
张瑞敏海尔的组织架构分为三种人：第一种人叫平台。所谓“平台”业主由过去的工厂业主转化为未来，车间变成“平台”。领导不再负责管理生产，而是负责运营平台。平台创业团队叫小微主，普通员工就是创客。
创客的背后，依然是海尔三权下放的逻辑。海尔把决策权、分配权、独立人权都下放给了“小微”团队。肖伟作为运营单位，由“小微主”带领“创客”达成团队的战略目标，然后按照一定的比例机制，根据达成目标的程度分配利润。
由此产生的链式团体契约生态颠覆了官僚主义，海尔的链式团体契约体现了“所有参与者的最优战略构成”。传统上，组织是“生产者和销售者致富”，而现在，在海尔内部，组织已经被变成了小组织，所有的小组织都围绕着用户，聚合成连锁集团。
这些链群分为两类，一类叫体验链群，一类叫创造链群。体验链组与用户互动，发现用户的体验迭代需求，而创建单链组则快速整合推出用户体验升级的产品和场景，实现用户体验的迭代优化，中间没有层级报告。在连锁集团，产品成为爆款后，员工也会分享增值部分的收益。
肖伟创客的背后是海尔动态成长的新需求。在家电市场越来越强调智能化和高端化的时候，传统的技术升级和产销方式带来的增长已经达到顶峰，更加灵活的组织形式对市场变化的实时反应成为海尔押注的一张黑牌。
在海尔漫长的去管理化过程中，管理者不再是特定的人，而是隐藏在张瑞敏留下的企业文化中。“人单合一”的理念和规则共同形成了对员工的自我约束。每个海尔员工最后都成为自己的管理者。
任何人都可以利用定位在人生的游戏中领先一步。如果你不懂也不会用这个原理，无疑是把机会让给了竞争对手。
对人如此，对行业也是如此。
如何在一个行业找到合适的职位？大部分企业的方法是跟着这个行业的冠军走。如果是冠军怎么突破？从冰箱行业发展来看，海尔冰箱到2022年已经连续32年实现中国份额第一；在全球也是连续14年零售量第一的品牌。在海尔冰箱的发展中，有一条不变的定位法则：一切从用户需求出发。
如今，国内冰箱市场日趋多元化和高端化。
2021年上半年行业数据显示，万元以上高端冰箱零售额同比增长超过50%，市场份额达到13%；2万元以上超高端市场零售额增长保持在20%。
究其原因，一方面，消费升级为高端市场的增长提供了强大的动力；另一方面，高端冰箱多样化、智能化的功能满足了更多用户多样化的消费模式。
就冰箱企业而言，只有深入了解用户需求，并依靠对用户需求的洞察和产品技术的深厚R&D实力，才能树立品牌和口碑，成为市场的重要“风向标”。
以在高端市场深耕多年的海尔冰箱为例。在这条以用户需求为主导的跑道上，可谓稳而远之。
针对当前用户对高品质、精细化的保鲜需求，海尔冰箱进行了技术和场景的双重创新。一方面，底装式恒温保鲜技术的创新，实现了无风恒温保鲜，解决了困扰行业百年的风冷冰箱容易风干食材的难题；另一方面在场景上不断迭代，为用户提供广泛的变温宝藏保鲜场景和大件食物的存储场景，让生鲜存储环境随用户需求而变化。
在此带动下，2021年，海尔冰箱在8K-10K价格区间，占比53.5%；在12K-14K价格区间占52%，高端优势的扩大成为整体品牌上升到41.3%的重要因素之一。
在海外，“本地化”策略赢得了海外用户的青睐。比如俄罗斯用户喜欢喝汤，储存的时候习惯把汤锅放在冰箱里。海尔冰箱创新设计了折叠搁板，用户只需轻轻一推，就能收纳整个汤锅。这些变化使得海尔冰箱在俄罗斯市场实现了5年10倍的增长，成为当地行业增长最快的品牌。
发生在俄罗斯的故事只是众多海外用户故事中的一个。2021年，海尔冰箱海外市场收入同比增长28%，高端品类增长64%。t门品类在日本、泰国、越南等国家实现了行业领先。
随着人工智能技术的广泛应用，用户对单品本身提出了更高的要求，对智能家居产品从碎片化的功能组合到全场景互联更加关注。
目前冰箱等产品普遍配备语音智能控制、APP远程控制等功能。然而，单一的智能产品已经不能满足人们对智能生活的追求，没有统筹考虑而开发的智能产品带来了碎片化、碎片化的感觉。
当智能家居产品融入日常生活，产品真正互联互通、所有家电智能化的市场需求更加凸显，这也进一步倒逼企业利用前沿技术为用户构建“智能场景”，满足用户对美好生活的向往。
比如现在的年轻人很少做饭，但其实很多人都渴望做饭带来的仪式感。在对他们的调查中，将近一半的人说他们去厨房服务
针对用户的问题，冰箱行业现有品牌都推出了一整套场景解决方案。比如海尔冰箱推出的阿尔法鱼平台，开辟了除了卖、出去吃、自己做以外的第四种吃法。用户只需“点前期产品-冷链到家-冰箱联动网络烹饪”即可3步还原名厨秘制菜、俏江南等品牌餐饮特色菜。这种省时省力的体验，只是海尔冰箱在“吃”的场景上的创新。目前它能提供的服务已经覆盖了“吃、买、储、做、洗、换、母婴”全场景。
事实上，行业创新总是反映用户需求的变化。海尔冰箱，以其一贯的“以用户为导向”，不仅重新定义了高端家电，更打破了行业界限，全面引领用户生活方式的新变革。
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