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为了到达金银岛，你必须吃和喝。无论是出发之初向客户廉价推销商品，还是让海员撒网捕鱼，航海都可以有更多的抗风险能力和保障。
创业在做生意。有些业务规模大，需要在时间经营，有些业务规模小，快进快退。有些企业边际成本高，有些企业边际成本低。除非有特殊情况，企业是创造价值和利润的地方。无论高低，只看利润增长，活得长才能获得更多的积累和机会。
例如，我首先参与了平台，的一个广告发布项目，涉及商家和用户双方。首先我们需要一些商家，然后我们需要发展用户，然后我们需要通过用户吸引更多的商家。为了规模的快速增长和扩张，运营陷入了企业自己补贴商家和用户双方的模式。虽然用户增长和传播效果不错，但如果规模足够，利润和成本会很低。但是，没有外部资金和雄厚资源的支持，持续增长变得不现实，规模成为纸上谈兵。相反，另一个绿色种植团队，每家实体店都要投入大量的时间，资金和人员来维护，每家店的利润并不可观甚至很低，但每家店都为整体增长持续贡献了利润。昌运营带来的技术和经验加速了团队向大型企业的发展。
为了找到更多的船员，也为了自己的梦想，船长会经常描述金光闪闪的宝岛和路上的风景。也许是道听途说，也许是历史臆测。事实上，没有人知道渠道。
创业倾向于把未知的目标和不确定的道路变成明确的计划。甚至因为创始人把外界描述的很清楚，团队就会认为改变方向和路线就是放弃初衷。更糟糕的是，创始人认为规划好的路径才是应该坚持的路径，没有勇气做出改变。
这种情况在开发和产品团队中最为常见和直接。每次产品、用户、市场的调整，都会要求他们放弃自己辛辛苦苦做出来的第一批产品。要么继续错误的坚持，要么失去自己即将临盆的孩子。
来自网络的船长喜欢想象一个宝岛，然后根据他想象的一路狂奔的道路，假设道路的每一段都会有一个补给点，而且补给点都是物资。不幸的是，很有可能补给点无法提供外部补给，甚至补给点的海盗洗劫了船只。
互联网赚钱的方式只有那些，电子商务，广告，游戏，增值服务。始终盈利，这是对产品价值的考验，也是长期生存的保障。你没看到那么多拿不到天使的队伍，没看到那么多C轮死掉的队伍，也没看到“看到他起高楼，看到他宴宾客，看到他楼塌”。
创业本身就是追求权力、名利和自由的。解决问题的第一步是正视自己的愿望和创业的高失败率。
作为带领大家去淘金的船长，最重要的能力之一就是判断船上的货物能否在金银岛兑换金银。如果金银岛的居民没有强烈的需求，即使找到金银岛，也很难找到宝藏。剩下的策略就是考验剧组重新包装，在电视上打广告，夸大疗效，然后骗着跑了。
对于行业提供的服务和产品，如果不能抓住用户的核心痛点，企业是不会有太大发展的。产品选择失误的一个重要原因是把形式上的差异当成产品的本质差异，这是由产品经理的定位决定的：产品负责人会千方百计发挥想象力，在产品上线后帮助运营增加下载量、增加活跃度、扩大留存、促进转化，却无力质疑产品的核心不足，没有勇气暂停产品，重新思考。运营面对这样的产品，只能提炼卖点，做各种尝试。
这种情况在创业圈随处可见，人们喜欢在用户核心需求的基础上添加功能，希望打败市场领导者。
在核心需求没有完全满足的情况下，我们希望利用不同的商业模式来利用便利性、良好的体验以及在市场中的实际进展。
纵观我们之前参与的广告分发业务，广告的核心诉求是廉价、精准地推送大量广告内容。但在实际操作中，我们把广告传播路径的追踪、广告受众的真实性、广告的效果、广告传播形式的差异作为企业生存的关键因素，认为只有我们不同于其他核心。
以自行车共享为例，核心需求是自行车的合理密度和可用性，而押金、使用费、折扣、智能锁都是外围能力，所以自行车是完全的同质化竞争，只看市场份额和运营效率。
比如现场医疗服务方面，核心诉求是提供现场安全的医疗服务。至于为护士和患者提供意外伤害保险，则属于非核心利益，甚至这种保险服务与医疗这种核心服务也没有直接关系。
2.利用情感/社交需求区分产品
作为社交工具，它具有社交功能。这很正常，但是也有大量的非社交产品。除了客服功能，还增加了社交功能。但是用户本身没有传播诉求，用户也没有作为社交货币的内容。产品只能凭空制造社交货币。名义上是用户需要一个交流的场所，实际上是在产品黔驴技穷之后，为一个可以运营内容的场所而开辟的虚假战场。
103010之后，游戏改变产品，游戏改变企业，游戏改变生活。游戏可以让产品体验更好，但那是在满足核心功能的基础上。不要指望非游戏产品。用户可以通过游戏化来使用你。用户用完了只想找个游戏玩。如果没有核心功能问题，它们只会被抛弃。
>在做智能家庭时，为了提高产品的使用与活跃，在整个体系里面添加了大量的游戏化过程，包括排名、分享、道具购买、积分、PK等业务，但用户最多的使用依然是定时开关和温度调整。游戏化的介入确实让用户的留存活跃数据好看了，但是其实用户最核心的功能体验或多或少被影响了。在各种家电，比如冰箱、洗衣机上添加联网功能，发展成为智能硬件。产品的价格涨了不少，但是用户根本就不需要联网功能，既不要远程调冰箱温度，也不要远程控制洗衣机洗衣服，更不需要远程打开煤气灶，他们只想要更大的存储空间，更加短的洗衣时间，更加易清洗油烟机。当然，并不是说所有的添加联网功能的设备没用，只是想说有些产品为了智能化添加一些不需要的功能。至于好的比如摩拜单车其实就是用智能联网功能解决了硬件的共享与收费。
还有很多方式来创造非核心需求，尝试用非核心功能打败核心能力。这种产品会让运营觉得不死不活，感觉加把劲就发展，自己松一松就停滞。用户的强烈需求是产品发展的核心动力，把握好产品的核心功能意味着用户的反馈、用户的成长、用户的宽容度的培养，也可以为企业带来足够的时间和资金来完善和发展。
目前的情况核心需求还在生理需求、安全需求和社交需求方面，总有人说这些需求已经挖掘的非常干净，但是君不见摩拜有下一城?区分自己的产品时也请只从最核心最低层需求的角度去区分，再根据市场的规模和特点进行产品的细分。
去往金银岛的路上，你可能会觉得自己的征途是星辰大海，自己是茫茫大海中孤独的旅行者，伟大的探索者，是世间独一无二的存在。当达到金银岛想用船上的小麦种子换来黄金白银时，你缺发现海盗抢走了用户的钱，土豪占雇佣用户给他们食物，岛上的野生植物填满了用户的胃。你觉得莫名其妙的多出了一堆的对手和你竞争用户的时间、金钱、注意力。
见很多创始人介绍自己的产品，都会觉得自己是这个世界上独一无二的，没有竞争对手和对标企业可以比较。大多数情况主要原因是创始人陷入自己构建的虚拟世界无法自拔，以及缺乏对竞争的理解与判断能力。(极少数技术流派发展太低调，确实可能有寻找困难的，不过问问也能找到)
什么是竞争对手?
面向的用户群相同，解决的核心问题相同，那就是你的直接竞争对手。无论你的产品有什么独特之处，无论你的口号多么具有煽动性，这都是你必须面对一个事实。
比如通过电商销售空气净化器，无论你是B2C、C2C，O2O、微商还是其他方式，你面对的用户群都是生活在长江以北的一二线用户为主的用户群体。你可以通过用户的细分、产品的细分来区别与其他对手，但依然请重视哪些对手。
比如之前有个针对出国人群做国外流量设备产品，无论是技术多好，产品多独特，都得面对的一件事就是多年经验的行业大佬针对“同样的人群”提供“同样的服务”。当你觉得你和他有差异性，你的差异可以战胜竞争对手是，他还认为你和他有差异行呢。
你的竞争对手不止有直接的竞争对手，还有可能进入的潜在竞争对手和代替品，甚至行业的上下有些可能会侵蚀你的市场和利润。
可能在业务开展的最早期，你只需要注意那些市场上的直接代替品，比如就像滴滴面对快滴。由于你优秀的表现，你的潜在竞争对手随时都会出现，比如滴滴和快滴再大的火热朝天的时候，全球更大的对手UBer就来啦。这还没有完，你业务如此蒸蒸日上，总有些上下游看了有眼馋，自己又掌握一定资源，一冲动就会介入，比如汽车租赁公司、汽车制造厂也在用自己的办法让改善用户的出行，分一口羹。
没有什么例外，比如电商，淘宝面对JD直接的竞争，但是生产制造企业也已联盟的方式向切一块蛋糕，而像什么值得买、豆瓣这些用户上游也希望用自己的方式切入到这个市场里面来。所有的这些人都让同样的一波用户拥有更好的购买体验。
在进入市场时，常常会过度乐观的估计竞争的残酷性，也会过于乐观的看待潜在竞争进入的决心魄力，更缺乏对上下游切入方式的理解。这种乐观让我们可以安心地杀入这个市场，但是这种乐观也让我们把钱投入到产品上，然后毫无防备的开始市场厮杀，完全没有应对方案。
广告分发项目是第一个深度参与的创业项目，最初对竞争对手的判断的就是明显的过度乐观，毫无理由的认为竞争对手会保持高逼格，不会切入低端的广告市场，但现实就是的打脸。世界上没有那么多高大上，也没有谁会有钱不赚。
没有核心竞争力的企业是没有生命力的，有的企业核心竞争力就是老板，有的是政府关系，有的是用户资源，有的是渠道资源，各不相同，但想在竞争中活下来，那么必须掌握关键的核心技术、行业资源、资金、用户心智才可以。
比如在医疗上门项目里面，医生、护士资源，医院资质，服务资质就是核心资源。在智能硬件项目中，强力的品牌与庞大的销售体系就是核心资源。
竞争对手是随着环境的变化、产品发展的过程而不断在发生变化的。我们或许做不到“知己知彼百战不殆”，但对竞争情况的正确认知，至少可以做到审时度势，顺势而为，减少风险，探索创造新机会。
开往金银岛的破船靠一个人是开不了多远的，漏水、触角、大风大浪，随便拿一个原因都可以让小船直接翻了。一个好的海员团队是所有走的更远的基础，但是缺衣少食的创业团队往往在这件事情上也会缺斤短两。对于这件事情而言，我经历过的的情况通常都是创始人在这件事情上不够给力，这件事创始人只要有魄力，愿意共享成果，都是可以找到合适的人上船人。
1.人员代替，缺人顶替
我们是创业公司，人家不愿意来!
我们是创业公司，找不到有背景的人!
我们是创业公司，运营经理这个岗位先让这个实习生顶上，我们慢慢找。
最后发现，关键岗位找了一年也没有招到合适的人选，这种公司就差不多该死了。比如技术核心的公司找不到好技术，运营核心的公司找不到运营能力强的，资源型的公司找不到运作能力强的，那就趁早洗洗睡吧，别耽搁大家时间。
2.核心资源与核心能力的匹配
很多创业团队里面都有明星级人物，但是企业的核心方向和团队的核心能力要匹配。这一点看上去自然而然，但是创业过程中往往会出现团队核心能力与企业核心需求不匹配的情况。比如一个C2C的电商平台，核心应该是运营为重，但是企业创建之初是几个投资人发起的，对于企业的融资来说这几个人有经验，有背景非常有益。几位投资人觉得事情可行就找了研发人员开始开发产品，到产品上线之前都是产品与技术向导，而核心的运营人员也没有真正到位。随着企业的发展，公司由一波没有时间管理经验的投资人管理，再一次出现企业需要核心资源与个人核心能力不匹配。
团队一定要长远考虑，假设一切非核心资源与支持已经就绪，先确保核心资源和能力匹配，再回头去补自己的短板，有各种方式来保证非核心资源的就绪。
加入创业团队的人真是五花八门，常常面对引入自己不曾想过要打交道的意料之外的人。人来人往，要么为名要么为利，创业团队真要有名还真是不多，所以坚持公平分配利益很重要。
不过公平真的非常难以衡量，甚至我还见过有人加入想拿自己的几台电脑、投影仪当做固定资产，来换取股份的，真是千人千面，各种底线都不是底线。如果有很困难，建议成员的回报动态，随着时间进行货币化的衡量，以区分贡献度，有天能给大家合理的回报。
对于团队，最后想说的是同一样的一群人，思想没有变化，行为就不会有特别大的变化，结果一样不会发生太大的改变。想要快速的看到变化，就一定要引入新人，引入新的思想，让团队始终在变化与挑战中成长，只有不断更新思想，才能让产品服务不同以往。
在大海上航行不光要靠舵手，还要靠老船长。因为只有老船长，才可以综合各种仪表盘、天气信息、洋流数据、地理位置等各种各样的数据，给出判断与决策。
数据是产品上线之后改进、评估的最核心的资产，但数据的解读应该是一个非常严谨的过程，但往往一般人没有那么严谨，只按自己的需要去解决数据。
就像说明天北京局部地方有暴雪一样，我们这地方有没有暴雪其实也不一定，或者暴雪出现在灵山的山顶呢。在创业的过程中，我们常常看到行业的数据、国家的统计数据、人口分布数据，我们也看到产品的运营数据、用户的数据，但是我们要注意的是整体数据是一个平均值，他能掩盖实际问题。只有对数据的无限细分，确定哪些数据缺失、哪些数据无效的数据之后，才能分门别类的去找到一个个根本性的原因。
看ofo市场数据、用户使用次数、看他的投放量，可能会得到一个发展良好的结论，但是看不到的数据可能才决定着长期的风险。比如损坏率。
我们看到的数据通常反应的结果如何，但对于结果产生的原因并没有深入的分析，依据惯性的思维，结合数据的指引作出决策。
在另一个O2O的项目里面，MVP产品引入了1500多家商户进入，作出的判断的是市场对我们的产品有强烈的诉求，这个轻而易举达到的数据加快了我们的研发与运营投入，但很快就发现其实当时的核心用户不是商户，而是消费者。商户只是其中的一个环节，他们是在潜在的利益和危机驱动之下的过激反应。
数据时指南针，一定不要因为自己的愿望潜意识误读数据。
作为商业分析、产品、运营，做数据的奴隶没问题，但是一定要有能力区分哪些数据善良的，哪些数据邪恶。
最后，如果创业公司是一个人战斗，那么这些骗局都会自己给自己套上。
前瞻产业研究院（）
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