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牛根生是一本来自创业，的教科书，在这本教科书中，我们可以学习如何在企业还很弱小的时候，与行业领袖进行博弈；在使用国际资本这把双刃剑的时候，怎样才能不伤到自己？今天就学，边肖。让我们了解一下他是如何走上创业之路的
1978年，20岁的牛根生加入了养牛场。五年后，牛根生加入伊利。他从洗瓶工做起，后来逐渐成为车间主任。1992年起任伊利副总裁。1998年，牛根生被伊利董事会罢免。辞退没有理由，唯一的解释就是功德高。
牛根生当时没这么轻松。离开伊利后，他觉得很不开心。这一年他四十三岁，去了人才市场。这里不再考虑四十岁以上的年龄。牛根生，人如其名，身材魁梧，声音洪亮。他不是一个失败的人。
牛根生乳业被称为乳业极客，拥有十余年乳业管理经验。和他一起被免职的还有伊利的几名中层干部。他们聚在一起，决定重新开始乳制品行业。
3360,牛根生：可能我在伊利的时候喜欢给下属送钱，我也有名声。原来，牛根生在伊利集团的时候，最高年薪达到108万元，经常拿出来和大家分享。把钱交给牛根生，大家都放心了。当初和牛根生一起在创业，现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙钰斌说，3360牛总是教导我们在伊利要努力，不拉我们任何一个人。为什么我们要在当时这样的条件下和他合作？我们接受了他的训练，学到了很多东西。我们也认为他有能力再次做好一项业务。
当时几个人手里都有一些伊利的原始股，他们卖了，收了100多万。他们租了一间200元的一室办公室，在这里成立了内蒙古蒙牛乳业集团，牛根生任董事长兼总裁。然而，仅仅100万显然是不够的。牛根生的老部下听说了这个情况，投资了蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚朋友，所有的生意关系都开始把钱投向牛根生。这些人敢把钱给牛根生，是因为相信他的能力。本报记者在采访中了解到，当年很多股东都觉得牛根生一定能成为大企业。
当时，蒙牛在一个非常简陋的办公室里，一些创业的合作伙伴，他们的朋友，家人和商业伙伴送来了一笔现金。突然有人向国家有关部门举报，这里有一个非法集资窝点。结果有关部门查出有700多万人民币。没想到这么多钱藏在这么不起眼的地方，还准备按非法集资处理。蒙牛通过各方面做了很多澄清工作，但还是被监控在一个长长的时间里
这是一个糟糕的开始，但这仅仅是开始。
三个月后，蒙牛从租用的办公楼搬到了位于呼和浩特和林格尔县的乐圣经济园区。公园周围一片黄土，只有一块地还在闲置，但有几棵老树，总面积约7平方公里，木材上千立方米。虽然这棵老树的利用价值不大，但是不能砍伐，否则就是乱砍滥伐，问题很严重。当时蒙牛要砍伐这片森林建厂房，有人跟国家林业局说，是市里的风暴。谈及此事，牛根生对和林格尔县县长十分感激。当时县长对我们说，你们在3360要自己动手，如果来抓人，我就坐牢，你们可以好好做生意。你一年把生意做好，我一年就能出来；你两年在企业干得不错，我两年就能出来。县长希望我们把企业搞好，促进当地经济发展，多种些有价值的树。如今，蒙牛工厂里随处可见四季果树。春天可以看花，夏天可以看叶，秋天可以看果。牛根生觉得这才对得起县长的信任。
回忆往事，牛根生用了“不忍回首”四个字。他说：一个企业初出茅庐，每一步都很艰难。
1999年1月，蒙牛乳业在注册，正式成立，注册出资100万元，基本上是牛根生夫妇出售伊利股份的钱。当时在呼和浩特某小区租了一间小平房作为办公室，总共只有53平米，月租200多元。蒙牛乳业成立时，仅内蒙古就有以伊利为首的上百家乳企。与蒙牛乳业同在呼和浩特的伊利集团，当时已经上市多年，拥有完整的冰品、液态奶、奶粉产销体系，当年净利润8000多万元。1999年，蒙牛乳业公司刚在创业，成立时，没有奶源，没有工厂，也没有市场。可以说它本来什么都没有，但是牛根生里面有人。牛根生的蒙牛乳业大旗，把天下英雄拉回心中。得知这个消息，还在伊犁工作的老人们放下高官厚禄，开始分批赶来。一共几百人，从零开始和他一起战斗，无怨无悔。然而，在乳业利益格局基本形成的时候，蒙牛乳业的生存空间受到挤压，显性或隐性的算计从各个角落袭来。
一些竞争对手开始希望把蒙牛乳业这个新生婴儿扼杀在摇篮里。蒙牛乳业经历了广告牌被砸、牛奶被泼等事件。面对竞争对手的暗箭，牛根生选择了撤退的策略。
当时的伊利总裁郑俊怀对牛根生的能力深有体会，所以伊利也是打压蒙牛乳业最厉害的一个。但牛根生在任何场合都对曾经严重抛弃过他的伊利表现出了充分的尊重。蒙牛乳业当初很谦虚，广告口号是：向伊利学习，争做民族企业。当时蒙牛乳业是内蒙古第二大乳业品牌，伊利是第一。牛根生在不同场合提到伊利，言语中总是充满对伊利的怀念和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐渐赢得了更多的同情和支持。至于当时为什么这么做，牛根生的解释是没有还手，骂回去了。只有这样，他才能生存和成长。面对竞争对手孤注一掷的策略，牛根生坦言：不还手，死不了。只要还手，掐死的可能性特别大。当时为了以后不受伤，被打被骂。
弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛乳业。但是打着锄强扶弱口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛乳业总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛乳业每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛乳业的管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛乳业的股票，或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛乳业的股票赠予以牛根生为首的蒙牛乳业管理团队。
在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业界人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。但是在强敌环侍的时候，只有快鱼才能生存，否则就只能被大鱼吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。
有了资金支持的蒙牛乳业就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛乳业迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛乳业销售收入从7.24亿元、亿元和亿元人民币跃升至亿元。蒙牛乳业速度在中国企业界引人注目中国经济年度人物对牛根生的颁奖辞写道：他是一头牛，却跑出了火箭的速度。
1958年籍贯：内蒙古蒙牛乳业股份有限公司职位：董事长兼总裁毕业院校：中国社会科学院研究生院经历牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立老牛专项基金，成为中国捐股第一人、全球华人捐股第一人。
牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在一无工厂，二无奶源，三无市场的困境下开拓进取，使现在的蒙牛一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。
蒙牛速度在中国企业界引人注目。中国经济年度人物对牛根生的颁奖辞写道：他是一头牛，却跑出了火箭的速度!
蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业百强之冠，位列中国乳品行业竞争力第一名，拥有中国规模最大的国际示范牧场，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化第一龙头;蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，消费者综合满意度列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌;蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得2004年最佳IPO桂冠。
牛根生信奉小胜凭智，大胜靠德、财聚人散，财散人聚的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶牛根生创业农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来中国最大的造饭碗企业，由此诞生了一段流传甚广的民谣：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头;一家一户两头牛，生活吃穿不用愁;一家一户三头牛，三年五年盖洋楼;一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。
创业故事：蒙牛老板牛根生的两招发家秘籍牛根生是一本创业教科书，从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈;在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的乳业江湖硬是拼下了最大的一块地盘，到2004年蒙牛已经成为行业老大，其收入达亿元人民币，仅次于伊利的亿，而蒙牛亿的净利润却远远把伊利抛在后面。
6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。
板斧一：以退为进为企业营造最好的生存环境1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。
不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。
但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山，但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。
有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。
当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。
对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。
板斧二：破斧沉薪成就火箭速度弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着锄强扶弱口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。
但是在强敌环侍的时候，只有快鱼才能生存，否则就只能被大鱼吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。
有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7.24亿元、亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。蒙牛速度在中国企业界引人注目。CCTV2003中国经济年度人物对牛根生的颁奖辞写道：他是一头牛，却跑出了火箭的速度。
蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。
2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算，3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。
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文/塞北粮仓品牌创始人王宁
他已经不在江湖了，但江湖上一直有一个关于他的传说：
2010年，牛根生正在捐款的路上。到2011年，牛根生已经捐出了包括海外资产在内的全部个人股份，包括上市公司蒙牛乳业。
2021年11月30日，牛根生辞去了他在蒙牛的最后一个职位：非执行董事兼战略与发展委员会委员，这意味着蒙牛创始人牛根生从此彻底退出蒙牛，专注于慈善工作。
但他一生喜欢挑战，中国乳业创始人牛根生也没有完全离开商界。牛根生有着浓厚的家乡情结，“中国人的饭碗要端在自己手里”，近年来一直在内蒙古扶持粮食产业。2014年我离开蒙牛创业的时候，牛根生作为导师鼓励我发扬内蒙古的优势农业资源；牛不仅给予智慧，还贡献金钱。牛与我们共同确定了公司立足于世界三大硬麦产区之一的内蒙古河套平原，打造集种植、原粮生产、食品深加工、物流配送、全渠道销售为一体的全产业链现代农产品集团的发展战略方向。2022年春节前，公司再次获得蒙牛创始人牛根生先生的个人增资。我正好在外地出差。当公司财务负责人告诉我这个信息的时候，我感慨万千。原来，董事会研究决定：为表示对牛总在塞北粮仓支持创业的感谢，公司决定将部分股份分给牛总；但牛校长坚决不同意。他反复强调：“我是支持你们做良心事业，支持年轻一代创业企业家早日成为能够主动承担社会责任的新一代企业家；这是一种信任。如果你带领团队做好了，那就是对社会的回报。如果你给了我，你就没有理由给我！
当我收到财务负责人的信息时，心情久久不能平静。近年来，我看到了与牛根生和一起工作的场景，无论是在蒙牛工作的时候，还是在之后，牛的影响总是在我心中生根发芽，仔细思考，所以我拿起我的笔记，记录下我心中一个真正的企业家和慈善家。
一只“牛”跑出火箭的速度，不知道是谁给了蒙牛发展的意义，很准确；我是蒙牛最早的员工之一。刚加入蒙牛的时候，我能说清楚的是，蒙牛总部的logo就是一根高压电线杆，别的什么都没有。虽然我出生在农村；但我真的没想到，在改革开放的那些年，内蒙古还有这么穷的地方，村前无店。当地村民一年四季的主要蔬菜叫土豆和自制粉条，是土豆的“深加工”产品。没有任何“遮遮掩掩”的土坯房是全体村民的住所，生长了几十年没有超过潘长江的“老人头树”(当地村民的一种称呼)散落在贫瘠的荒野上。在那种条件下，一个人带着团队扎根，从“三无”中创造了蒙牛的品牌奇迹。没有市场，亲自打市场，没有奶源，给村民补贴，发动养牛，四年后在全国率先建成标准化示范牧场；没有工厂，亲自当瓦工，带着大家在工地上没日没夜的加班；如果一定要说他是主席的话，他也是泥砖最多的主席！很难想象，一个人不仅要制定公司的整体发展规划，还要和团队一起努力，还得对大家进行持续的培训。他的时间是怎么分配的？蒙牛的一位长辈曾经和我聊过：1999年，牛总经理在公司例会上提出五年百亿战略目标时，他们的想法是牛总经理大概是压力太大了，在胡说八道，甚至有人私下建议牛总经理去咨询心理医生。我可以想象那头牛总是远远地仰望，却“高处不胜寒”时的孤独。然而，当2000年和2001年的成绩单陆续出炉时，整个核心团队没有一个人对五年百亿有任何怀疑。但牛根生几乎在所有场合都大谈团队的决策力和战斗力，从来不提自己能力如何；这样的人，带着团队，设法让一头“牛”跑出了火箭速度，堪称企业发展的奇迹。蒙牛从小到大，上市力度很大，创造了优秀的中国民族品牌。
企业家的智慧：放手比起床更重要。
牛总说：小胜靠智，大胜靠德；这也是蒙牛的核心文化之一。如果再加上牛总众所周知的财富观，即“富则散，富则聚，人则散”和“一切靠人为”，基本可以视为蒙牛文化体系的三大支撑点，稳定而具有持续的生命力。
人们常说人生观和价值观的统一，也讲什么该拿什么该放什么。单从创业者的角度来说，牛人永远是为数不多的能够真正做到统一和放下的创业者。几乎每个人都可以承受，但是需要放下的时候，主动性相对较差。本质上是贪婪在作祟，或者是占有金钱的欲望出了问题，或者是对名利的认知出了问题。
当年牛总宣布捐出自己的股份收入，或许真的没多少人相信。在工作和生活中，经常有一句话叫换位思考。换位思考后，他认为如果“我”是牛总，只会制造一个局面，抓住一个眼球，把一个关注引向自己。也许他会捐一小部分给社会做忏悔，这将是对他所说的负责任的姿态。不过牛经理真的裸捐了。我相信当时傻眼的人不在少数，原因就是放不下！
蒙牛自己的成功不叫真正的成功；蒙牛成功后，能为国家培养复制多少个蒙牛才叫成功！在蒙牛的内部培训中，牛不止一次地谈到这一点。所以不难理解他从企业家到慈善家的完美转变。
图：牛根生、王宁共同研究制定塞北粮仓企业发展战略。
牛根生卸任蒙牛集团董事长后，他的主要工作转向了慈善事业，包括创业企业家在内的全国各地的许多企业家都前去咨询。他们中的一些人是创业人，曾经在蒙牛工作，现在出来了。只要时间允许，他几乎拒绝，而且会受到热情接待。此时的牛根生虽然年轻力壮，但基本上已经不再参加任何商业活动，专注于公益事业。更准确的说，他整合全球资源在中国做公益事业。但牛总是耐心地给一些指导，总是谦虚地说：
我说的这些对你们企业未必起作用，可以根据你们企业的自身实际情况，予以借鉴。而我本人也是其中的一员，从2016起定期，不定期去拜访牛总，记得首次拜会时，牛总推掉了其他所有安排，足足给我留了四天时间；一边领着调研市场，一边研究农业的发展方向，几乎每天都熬到凌晨与我一起给塞北粮仓制定整体战略；牛总曾语重心长地对我讲：王宁，河套平原的小麦作为全球三大硬质小麦基地之一，是老宗祖给我们留下的一笔宝贵资源，一定要做好继承和发扬，以河套小麦及深加工产品为依托创建一个品牌是历史必然；做企业是一个系统工程，但，事在人为是个前提，人，最重要的在于德，能力可以在事上练就，德则生于心，表现在具体你能不能利他，能不能主动承担社会责任，你还年轻，但决不要浮躁，务实是做事的前提；“粮者良心”，农业关系到国计民生，关系到食品安全，塞北粮仓首先保证品质，从源头上还原食品本色，一、二、三产有机联动，为中国农业开创新模式，把塞北粮仓打造成优秀的民族品牌；蒙牛在帮助奶农致富，塞北粮仓一定要把粮民致富当作自己的责任，同时保证产业链上的各相关方都受益，打造良好的信用生态体系，在特殊情况下，宁愿苦了自己，也不能让合作方受累，粮者良心！
当今时代能称的上企业家的不在少数，而当自己功成名就之后，真正开始关心，并以纯公益的心态来关心（出资，出资源，出智慧）培育年轻一代创业者是中国企业家精神的一次质的飞跃，从企业家到慈善家，牛根生一直在实践着自己的诺言。
本文作者王宁：内蒙古塞北粮仓农业发展有限公司董事长、创始人，2020入选“影响内蒙古经济50位商界领袖”。
编辑：木青
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