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以下为论坛全文。
源代码关注，袁迪：源代码一直在出海，也在经历一个学习、探索、思考、推翻自己、再思考的过程。在这个过程中，除了自身的努力，我们很幸运能够与出海方向的优秀公司合作，加深对这个市场的了解，共同探索出海的大好机会。首先，有请三位嘉宾介绍公司业务。
夏薇：大家好，我是夏薇。从2010年到现在，我们应该算是最早走向海外的中国人之一。我们的海外思路是抓住“出海”这个大方向，在实施层面试一试。
我们做了几百个产品，比如一些类似猎豹的清理和安全工具，比如美图，还有一些音乐视频工具和休闲游戏应用。开发难度不是特别高，但是海外受众比较大。
海外是一个非常大的市场，全球GDP是中国的7倍左右，吃海面浮游生物也是一大块。慢慢的，我们也希望更深入。我们不关注世界上任何一个国家。欧美是我们做的最多的地区。
我们在泰国和印尼都有布局，我们的愿景是改变东南亚6亿人的移动支付和生活。成立于2015年1月，开始是当地的B2B支付网关，后来成为当地的移动支付用户平台现在，它已经做出了自己的线下场景，创造了线上线下的生活入口
我们由轻到重。我们是一个非常典型的公司，用中国互联网的一些技术在当地市场运作，然后在东南亚市场当地创立，野蛮生长。
陈宁：大家好，我是陈宁。我们是一家基于平台市场的内容服务公司。我个人是互联网老手。我在中国呆了十多年，在时间呆了大约五年。我已经在时间呆了大约两年了。
选择印度市场的众所周知的原因是，印度是一个有潜力的、比较大的区域市场。我们希望作为一个中国团队和中国资本，我们能在印度市场成为一个成功的企业。
这个愿景说起来很简单。我们再回头看看PC互联网时代，包括移动互联网时代。事实上，中国最强的美国似乎也没有做到。昨天听王兴总经理说我们对出海是敬畏的，也是害怕的。我们考虑的是美国企业团队在出海的过程中会不会遇到这种挫折，能不能避开这个陷阱。
出海的变与不变
来源袁迪：请从宏观到微观谈一下对中国企业出海的理解。中国互联网公司出海是在2007年和2008年，苹果发布第一代，AppStore上线之后。从过去十年中国移动互联网出海的经验来看，我们中国企业出海的核心竞争力是什么？随着地区和产品类型的变化，有哪些变化？
夏薇：中国公司在海外经历和遇到的挑战和克服的困难比过去几年在中国遇到的要多。包括语言和文化，中国企业对海外缺乏了解。
广度方面，对国外各个国家和产品线的需求了解不够。深度方面，相对更深的行业，比如电商、支付，涉及到一些法律环节，对它是什么样子缺乏了解。
过去的十年是一个打基础的过程，所以中国企业在这十年里积累了一些经验，我们对海外国家的认识和了解也逐渐提高。先来点浅薄的，纯线上的。后来在德国包括欧美日做共享单车，做一些直播，更多的运营，都是一个过程。
优势是中国的韧劲和执行力在海外很有竞争力。中国的速度、执行力和百折不挠的创业精神，让我们在海外的八年里感触颇深。如果一个领域的认知深度相同，我们比美国或者其他国家要快。而广度和认知的提升，就是中国公司积累的过程。中国企业在海外的融入，包括语言环境，都在改变和改善。我认为未来十年，中国企业在认知层面上赶上海外竞争对手后，会出现爆发式的机会。这是我的看法。
罗兹巴兹陈宁：前五年出海是被逼出来的。比如最早做游戏的公司，在国内发行并没有赚很多钱，游戏的研发成本已经付出了。所以，改变本地化，在其他海外市场尝试一下。五年来，我们主动走出去。一个原因是海外市场打开，另一个原因是中国市场越来越红。
另一个变化是，港澳台和东南亚是人们出海最早的地方，因为它们和中国大陆的文化背景非常相似，出海时去这些地区相对简单。如果是最近五年来看，现在已经不是这样了。应该是开遍天下。非洲和印度等相对欠发达地区已经有中国团队在努力工作。
第三个变化，一开始大家都出去赞成游戏和工具类产品。当这些产品本地化后，就相对简单了。语言本地化后，符合当地宗教习俗和文化习惯，不需要强大的地面作战和地面部队。当时全球化是空军打法，轰炸机可以去，不需要派地面部队。现在很多业务都开始用军队打法，偏向于局部的重运营，包括电商和内容产品，很多团队都在做。
来源袁迪：我将这个问题延伸到BluePay的陈瑞。你可能不太了解陈先生的经历。他一毕业就加入了华为。他在海外为华为在时间，工作了超过15年，在很长的职业生涯中为东南亚市场的建设做出了贡献。中国企业出海的时间20年，华为在
一家非常有代表性的企业，所以说我想请陈总结合自己的经历谈一谈对中国企业出海的理解，属于这一波新技术跟互联网驱动的机会，你心目中的核心方法论在什么地方，在这样一个移动互联网驱动的新时代，我们需要与时俱进的地方在哪里？BluePay陈锐：因为根据我过去的经历是一开始做海外，我只熟悉东南亚市场，大家说出海是一种敬畏，我有些不同观点，做海外是一种信仰，从一毕业就追随历史的潮流，加入这种发展。
十几年前在华为公司工作，出去拓展的时候客户会说，中国的公司不是做一些皮具，做生活用品，做鞋子、衣服，怎么做高科技设备呢？但是十年前开始发生大量的变化，我们的客户包括一些东南亚电信的高管、英国人、法国人跟我们关系非常好，大家一起交流的时候，我们从西方一些客户口中听到，如果在通信行业认为中国设备的技术和质量是二流的话，那应该说他需要被教育了，这是我印象中客户真正的声音。这是中国的变化，中国生产力在升级。
我们公司的创立和发展也是顺应了这样一个时代的潮流，我们是中国创始人在东南亚创立的本地公司，不是中国公司出海到当地市场，可以通过并购和投资补齐自己缺乏的资源和能力。
我们在本地市场从零开始生长、冷启动、获取客户、建立业务、建设能力、获取资源，并不断箭速迭代、优化调整。我们端到端的团队和能力都是靠自己打造，坏处是选的一条确实很累的路，好处是端到端都可控、磨合迭代，以及进化都特别快，比很多本地的友商要快。而且我们特别幸运，总是不断有特别优秀的中国同事和本地同事们加入我们，跨文化跨语言的障碍没有阻挡我们围绕共同的信念，共同相信的目标和核心价值观来组队打怪，而且越打越嗨，越战越勇。很多当时来看，觉得资源能力都不可控的一些事情，一段时间下来，变化特别快，很快就建立起来了。
出海如何从0到1
源码资本袁迪：大家在做欧美、东南亚、印度市场的时候发现了一些机会之后，在整个业务落地过程中，特别是从0到1过程里面，有哪些感悟和心路历程？
RozBuzz陈宁：我们对印度市场比较熟悉，也能看到全球不少团队在做这个市场。我们通常分为三类：第一类中国团队，大家打法比较类似，比拼的是更接地气、更富执行力。第二类欧美企业，主要是美国的企业，其技术、产品比较先进，但是遇到一些重运营业务的时候，没人愿意去做落地事情，所以发展较慢。第三类是印度本土成长起来的创业企业，其实早两年还不多，最近一两年慢慢冒出来不少，而且有极强的生命力。
源码资本袁迪：夏总怎么看待欧美市场在全球范围内相对激烈的竞争格局，在这个过程里面有哪些经验跟大家分享一下。
Zenjoy夏锎：欧美是非常大的市场，比如说美国比中国市场要大，如果把其它一些英语国家加起来，英国、澳加加起来比较大的市场，这个比较成熟的市场，增量没有新兴市场比例那么高。欧美市场大家都是在增量相对没有那么多的里面去找一些产品、找一些市场的空间。
而且中国公司在欧美市场上相对于在一些新兴市场，无论是说互联网业更强的人才优势还是认知上的优势，在欧美则没有。他们有成熟的团队，有成熟的认知，在增量市场没有中国公司做得这么快，这变成中国公司的优势，我们执行力非常强，在变化的环境中，很柔软的身段在欧美公司环境下发挥非常重要的优势。
你对欧美市场的认知其实达到跟欧美市场本土成长出来的创业者达到一样，甚至超越他们的程度是非常困难的。当然有中国特色的产品，比如说猎豹，在欧美这一类的产品并没有到非常大的体量。最近几年有可能冒出来，比如音乐、社区类的产品。
欧美的感觉是，中国公司如果要落地欧美，一开始的时候相当于做相对浅，横跨多国、跨很多领域，有点像源码把这个行业分成三横九纵，把欧美几十个国家也是三横九纵乘几十，很难搞清所有环节。我们在德国做共享单车，我们在当地找了当地人的团队，通过把他们绑定这些项目的方式，充分发挥他们的主观能动性。可以反观一下外国进入中国的不接地气，都是老外，这样的环境很难生存。
同样在海外很难生存，我们做本地的东西，尽量通过当地人的支持，把大家的能力发挥到自己所擅长的部分，海外是一个太广的领域，以至于不可能面面俱到。尤其欧美本身是相对成熟的本地人，对本地有很强认知一个领域，我们需要充分借助当地人的力量。
BluePay陈锐：东南亚的市场情况跟欧美不一样，东南亚是增量的市场，未来几年增长非常明确，人口的年龄，包括智能机的保有量，以及当地国际的巨头对市场行业的判断，现在是非常清晰的共识，这是市场本身。
现在市场本身可能也算是比较激烈的海外区域市场了，国内的巨头以及当地传统行业巨头来转身想做成新经济行业的巨头，有点像十年前中国互联网巨头公司起家之初面临的竞争环境。实际上现在不管是老外还是老乡谁都没有跑出来，这是这个市场的现状，看东南亚市场毫无疑问机会是巨大的，未来3-5年，这是我对市场的看法。
如何本地化
源码资本袁迪：从共性来讲大家对互联网产品、服务等方面80%的需求是一致的，另外20%则是有差异的，也是致胜的关键。当然20%的要素里非常大的一个主题就是本地化。所以下一个问题想请教三位嘉宾，我们过去几年是怎么解决业务本地化的问题，以及在本地化做深做透方面有什么体会？可以从产品、落地经营和服务的维度跟大家分享一下。
Zenjoy夏锎：本地化也是我们自己一直在积累的一块领域，现在国内外我觉得本地化的挑战有几个，一方面产品本身的层面在不同国家会有不同的人群的需求，比如说在美国脸书的主要用户都上年纪，越上年纪越是重度用户，玩脸书的游戏。在国内情况有所不同。
国外主要榜单收入的游戏产品也都是年龄偏大的用户贡献主要收入，不像国内是年轻人，比如王者荣耀，这是国内国外面向人群的区别。还有推广和运营环节的区别，我们在国内通过微信这样一些基础设施的东西来做一些运营，在海外无论做推广、买用户、运营这些用户都是通过instagram来配置。这个挑战在海外不一样的，在局部一些地区，在俄罗斯还有别的VK社交媒体，在韩国KakaoTalk，所以很分化。
海外的落地是需要花一点耐心去做的事情。国内国外很大的感受不同，国内是一个很宽泛的概念，国外是很分化的，不像中国，在北京能行的，在上海、南京在中国任何一个地方几乎都是一个时间问题，无非就是人群有一些相对小的差异。
但是在海外有很大的不一样，我觉得中国企业只能是比较耐心的做。在我看来很长期的，真正需要花时间的，它的前景很大，市场可能是中国的好多倍，但把每个市场拿出来相对小。
BluePay陈锐：其实我们来看本地化的问题，我们本来就是东南亚本地公司，我们从创始之初最核心的团队一开始就是一个国际化的团队，就是中国人和本地人相结合的管理团队，包括我们管理层也是这样的。所以我们必须本地化，我们本来就是一个本地化的公司，这样的角度来看当地市场的，只能说我们用中国的know-how，有能力的建立研发团队，和大家走出去的公司有些不一样。
另外看当地本地化的环境，用户需求的差异，昨天晚上有一个讨论共识我想东南亚可能更明显，用户需求和中国用户需求差异80%是共性的，20%不同的。
尤其东南亚的用户生活习惯、居住密度，每天的生活轨迹、消费习惯、消费偏好、娱乐习惯、手机使用习惯等等，甚至人与人之间的交流的文化习惯、表达习惯和中国是更加相似的，更像中国，而不像美国的用户。
还有一点，从支付角度来说，它的信用卡、银行卡的普及率更像中国，有理由的充分相信未来两年、不出两年到三年，东南亚的市场被类似中国移动支付的业态，线上线下扫码移动支付的业态占领整个市场主流最大的份额。
RozBuzz陈宁：中国团队做海外市场，我们的做法有一定的代表性。
我觉得选人用人分成三个阶段。第一个阶段，一定要用一些中国人，无缝沟通是基础。第一步解决什么问题？在我看来是一个生存问题。你去到一个从来没有去过的异国他乡，可能你连那儿的饮食都适应不了，注册公司不知道怎么注册，这根本冲不出去。第一波派出去的人不是业务人员，而是能够搞定后勤的人。
第二阶段是我们业务人员走出去，他们解决业务的搭建和起步，挑战是组织团队、招聘到高素质的当地人。
第三阶段，就是融汇两个区域团队优势，做到1+1大于2。全都是中国人待在海外，理论上讲又是一个中国公司了。如果完全是当地人，没有中国人在里面，就变成纯粹的投资行为，拿不到最大的红利。
未来机会
源码资本袁迪：出海是一片很大的蓝海，在这个过程中有可能在汪洋大海里面捕到鲨鱼，也有可能遇到深水区的挣扎和困难。所以说中国企业出海是一个非常长期，非常能够有价值挖掘的一个很长的赛道。但同时面临很多的挑战，大家需要以敬畏之心来去经营出海的业务。最后一个问题，我们今天主题叫做“扬帆出海，大有可为”。最后一个问题扣一下题，请大家用几句话，对未来三到五年中国企业出海主题做一下展望。
Zenjoy夏锎：中国公司出海有两种类型，一个在一个领域扎的深，或者把主要的国家吃透；还有一类公司看得更广，深度未必深。
创业公司资源有限的没有办法，对于我们而言这两种类型都是可以成立打法，在未来出海过程，这两类公司都会出现，我们更多会是以更宽的方式连接更多的机会。有点像国内国外高压低压，像风，有地方有高压，有地方有低压，中间形成了风，我们通过风流动的机会来发电，我觉得这是未来很有机会可以抓住的趋势。
RozBuzz陈宁：中国改革开放差不多40年，前30年我觉得主要靠国内市场的拉动取得了极大的发展，最近十年能够看到很多中国企业纷纷往外走、全球市场带来了新一波的发展，而且未来几十年会延续这种趋势。我们看到中国制造业，海尔、海信等先走出去的家电企业，海外销售额已经超过了一半。未来中国互联网企业获得进一步的发展必须走向海外，这是我们这代互联网人的机会。
BluePay陈锐：我还是只讲东南亚，东南亚市场我认为五年后有一个非常大的情况预测，50亿美金到100亿美金这个级别的公司会出现10-20个，它的业态和中国今天的业态会很像，但是不完全一样，在这个中间中国的创始团队、资本、技术一定会占据比较重要的位置和份额。
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