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从去年IPO失败开始，万科的供应链转型就被迫进行。作为中国电商史上最耀眼的品牌电商，凡客的现状如何？下一步该怎么办？
很久没有听到万科的消息了，也很少在报纸上看到。偶尔露面也是关于万科内部对成本的控制，对供应链的优化。从去年IPO失败开始，万科的供应链转型就被迫进行。作为中国电商史上最耀眼的品牌电商，凡客的现状如何？下一步该怎么办？
说起万科，难免会和2005年成立的PPG扯上关系。PPG是一种轻拿轻放资产，以衬衫为核心打造男装品牌，依托电商和呼叫中心直接销售给消费者的线上直销品牌模式。没有工厂，所有产品都是贴牌生产，从极其标准化的衬衫开始，意图通过压缩供应链成本向用户让利，从而快速扩张。
看起来这和现在的凡客没什么区别，只是品类结构更丰富。
我曾经对老PPG的失败保持清醒的头脑，认为质量和失控的营销成本碾压了PPG，一直强调万科要走一条不一样的路。
在营销方面，精通营销的柯凡创造了柯凡、柯凡达人等一系列电商推广经典案例。这在特定时期起到了非常好的传播效果。数十万柯凡达人通过自己的微博和博客推广柯凡，获得10%的佣金，创造了一种新的效果营销模式。韩寒，80后作家的代表，在代言中被选中，用普通物件营销，更能引起80后作家的共鸣。后来，黄晓明、王都走了“青春路线”，准备利用明星效应撬动自己的粉丝市场。在推广渠道上，除了互联网广告，万科首先在地铁上推广，开创了电商大力进入地铁广告屏的先河，随后大规模进入户外和电视。从曝光率来看，柯凡成为2011年电商最耀眼的明星，但另一方面，营销本身并没有准确建立品牌定位。从价格和品类分析，柯凡面对的还是低端用户，客单价只有108元(2011年数据)，营销成本占比过高(25%~30%)，毛利支撑不了。
从融资的角度来说，一直很难盈利。靠“烧钱”扩张的凡客，已经经历了六轮融资，是国内电商中规模最大的。最近一轮融资是去年7月，融资2.3亿美元(融资后陈年股份占23%)。投资者包括新加坡主权基金淡马锡和嘉里集团、中信产业基金等。去年，为了冲击IPO，万科举行了多次降价送券的血腥促销活动。但最终由于亏损过大，未能实现IPO，转而进行战略调整。从万科的发展历程来看，其实每次缺钱的时候，总能在合适的时候融资成功。但从目前来看，万科极度缺乏资金。这与万科逐渐规模化的发展进程有关，而非自我造血能力。
从物流的角度来说，为了提高配送效率，有更好的用户体验，在一二线城市，所有客户都使用自己的配送团队(如丰达)。虽然体验提升，但是物流成本远高于第三方。根据流传的万科IPO财报，发行成本高达14.5元/张，几乎是落地发行均价的两倍。
凡客从单一男装品牌逐渐延伸到多品类线上品牌，也进行了六轮融资。直到现在，很难筹集到资金。万科面临以下问题：
品牌溢价降低。
凡客是买卖B2C吗？这是不对的。首先，柯凡是一个品牌，品牌本身具有满足特定人群消费需求的属性。商品的价值由产品价值和品牌价值构成，品牌价值是基于用户认知产生的。从男装到各类服装，万科终于进入了家居和化妆品、皮草领域
从去年年底到现在，万科已经多次曝出库存危机。传闻存货高达十几亿元，存货周转率大幅下降，迫使供应商延长付款周期。这正是因为品类多样化导致的供应链管理危机。在目标用户属性单一的情况下，过快的品类扩张会增加供应链管理的难度。柯凡的主要类别是服装，也是季节性品种。一旦滞销，无法退货(柯凡是品牌，主要是买断)，资金回收期往往长达一年。所以为了加快资金周转速度，滞销商品只能通过大促销来消化，往往是亏本销售，品类过多会进一步增加难度。去年凡客有几次大促销，经常打四五折，原因是库存危机。
品牌定位低导致客单价和毛利率不理想。
凡客的用户群集中在20~28岁，女性用户更年轻。笔者曾经在微博里做过一个调查，有上千人参与。凡客用户平均年龄23~25岁。以大学生和新就业人群(大学毕业两年后)为主要消费人群，对高价值用户(大学毕业三年以上)缺乏吸引力，或者经济宽松后万科用户忠诚度逐渐降低。
如果目标用户群体购买力有限，又想着买便宜的商品，必然导致客单价和毛利率指标很难做，这也是凡客一直难以提升的原因。
柯凡一直在一二线城市使用自建配送，但是在一个非常长的时期时间，自建配送的成本相对落地配送来说太高了。因为柯凡的核心在于服装的设计和质量，配送效率的提高并不会带来其销量的根本改变。不一定要全部靠自建配送来服务，而是有选择地为优质客户和订单提供特色配送体验。
IPO失败后的被动变革
IPO失败后，陈年被迫启动万科转型，包括丰达独立运营、供应链再造、减少供应商等，力图降低供应链成本，提高毛利率，尽快实现盈利。
今年小米手机发力，很多用户发现提供送货服务的是丰达。这得益于小米科技CEO雷军与陈年的私人关系。比如，如风达也出来找新业务，送货价格略低于顺丰和EMS。此外，也有消息称，凡客开始与合作落地服务商讨价还价，力图不断降低配送成本。
过去，万科的组织结构是条块分割的，导致采购、销售和营销脱节。看似如火如荼，但“大锅饭”现象严重。最后，产销部门互相推诿，也让老人们痛定思痛。发起了万科史上最大规模的供应链重组运动，将过去的两个部门(基础产品部和新品部)调整为五个事业部，不仅自负盈亏，还直接向四大生产中心下单。这就解决了不同部门权益不一致的问题。此外，陈年还再造了万科原有的订单生产流程。以前凡客会对畅销产品不断补货，会导致整个流程的紊乱，造成大量的尾货和滞销货。快时尚的领导者ZARA一直采用不追货不追单的生产模式，不断推出新品。一个产品卖完了，会补充新的产品，从而降低库存风险，缩短库存周期。
自从实行事业部责任制后，各个事业部开始有意识地减少供应商的数量，从而提高议价能力，控制生产质量，于是供应商从300多家逐渐减少到100多家。最近，
虽然陈年一直在主导万科的转型，但万科历史遗留问题很多，能否重生还很难说。首先，万科今年的库存清理任务很难完成。服装款式随季节和潮流变化，库存规模过大。随着营销投入开始下降，实际上今年万科的访问量处于下降趋势，推陈出新的客户越来越难，可以活动的空间会越来越窄；其次，万科的定位还很模糊。虽然今年一直在做品类缩减和SKU切割，但品类多元化的凡客品牌定位模糊，品牌溢价低，目标用户群仍处于低端。客单价和毛利率难以从根本上提升；第三，组织架构的变化使得事业部负责利润和库存，这是积极的一面。另一方面，各事业部更注重短期利益，表现在品控和选品上过度追求低成本。在微博上可以看到，很多用户对万科的质量表现不满意，甚至比去年还不如。最后，万科还远没有盈利，还在继续消耗成本。没有进一步融资，万科重生的时间越来越短时间。
从现有行情来看，万科融资的可能性也在降低。柯凡的估值超过30亿美元。现在，中国股市危机还没结束，欧美股市一片混乱。此外，中国的电子商务概念股Dangdang.com、麦考林和唯品会走势表现惨淡。风投纷纷退出中国电商市场，能拿到新一轮融资的寥寥无几。中国最大的独立B2C电子商务公司JD.COM商城也因估值低而放弃了IPO。即使是万科也不一定能融资。而且今年凡客的访问量甚至低于去年，销售额很可能负增长，给凡客下一轮融资或IPO带来困难。毕竟中国电商能给资本带来的暂时不是盈利，而是快速增长的希望。
相比之下，已经开始盈利的全球时尚服装电商领军企业ASOS，今年预计将达到5亿英镑，约为去年凡客的1.5倍。目前市值约23亿美元，市盈率约70倍。目前仍处于快速增长期。相比之下，一旦失去快速增长的动力，销售额趋于下滑的万科估值很难超过10亿美元。
万科的明天在哪里？没有人知道，也许陈年知道，因为一方面陈年在改变，另一方面，他已经发誓要进入图书和3C市场。
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