从衣柜到全屋定制 看完这些细节 让你家全屋定制不翻车

十年前，索菲亚只是众多家具厂中不起眼的一个。其年营收仅2亿元，利润仅2000多万元。当时的蒋干军万万没想到，索菲亚会成为家喻户晓的名字，公司会成为资本市场上耀眼的明星。

2011年，索菲亚上市，很多人第一次从公司招股书上得知“定制家具”这个概念：原来家还可以这样“定制”！此时的蒋干军相当自信，连续三年的高速增长让他体会到了定制消费的巨大能量。

2017年被市场称为定制家具的爆发元年。多家定制家具企业，包括欧派家居、尚品宅配、钢琴等。密集上市。媒体报道铺天盖地，机构研究蜂拥而至。

此时的蒋干军从容淡定，“捷足先登”的资本市场索菲亚早已做好了五大生产基地和信息布局。相比2008年的数据，索菲亚2017年收入规模增长近30倍，净利润增长约40倍，9年复合增长率接近50%。

正确的选择

1984年毕业的蒋干军，先是在一家国企工作，后辗转多家贸易公司。2003年，他正式开始了自己的创业，之路，选择了当时的家具生意。

“地板、橱柜……所有的东西。当时觉得店里除了这些还可以卖其他产品，所以也做了衣柜增加一些收入。做了几个月，发现衣柜的生意非常好，甚至超过了之前卖的产品，于是就把重点放在了衣柜的销售上，但当时并没有想到衣柜能成为这么大的产业。”蒋干军告诉记者，一次偶然的机会涉足衣柜后，公司甚至放弃了橱柜、地板等产品，全力打造衣柜品牌。2017年，索菲亚衣柜业务收入达1亿元，占公司总收入的84%，是公司最赚钱的业务。

“一开始选择做衣柜而不是做橱柜，是我最正确的选择。”蒋干军说，当时一线橱柜品牌在全国有600多家门店。当时不起眼的衣柜市场，成为索菲亚避开激烈竞争，快速成长十余年的“黄金赛道”。

资本援助

2011年，索菲亚以“定制家具第一股”的身份成功登陆资本市场。但上市对于蒋干军的意义绝不是追求自身价值的飙升，而是解决了一个很现实的问题：缺钱。“我们从0到1亿元人民币，在时间花了5年时间，公司(上市前)赚取的利润远远不足以投入所需的资金。那时候发展速度很慢现在。”

IPO融资11.6亿元后，索菲亚一刻也没闲着，迅速投入到全国生产基地的布局中。如今，公司已形成嘉善、成都、增城、廊坊、黄冈五大生产基地，覆盖长三角、西南、珠三角、京津冀、华中，是消费最密集的五大区域。

在资本的帮助下，索菲亚再次有了实质性的飞跃。截至目前，公司五大生产基地已投产，定制衣柜及其配套产品月均产能达到1万台，位居定制衣柜行业第一，年均产能利用率达85.6%。

销售渠道方面，2017年底，索菲亚全屋定制已开设门店2200余家，经销商1200余家。索菲亚的秘书长潘文照表示，2017年，该公司共开设了518家新店。2018年，公司将加快门店扩张。预计新开各类门店800~900家。

潘文山告诉记者，索菲亚从成立至今经历了三个发展阶段：2001年到2006年，公司只是传统家具行业的跟随者；2007-2011年，公司重点发展定制衣柜业务，成为行业龙头；2011年的IPO是一个转折点，公司开始切入其他定制家具的制造，向“大家庭居住”战略迈进。

信息布局

走进索菲亚智能工厂，记者被眼前的一幕惊呆了：高度自动化的车间里，机械臂快速摆动，冲压、切割、封边、打孔等一系列工序瞬间完成。就大厂房而言，只有几个工人在操作设备，从事检验、包装等必须人工完成的工作。

所有这些高效的生产方式都得益于索菲亚在信息化和自动化方面的巨大投入。自2005年以来，索菲亚成立了一个IT部门，以逐步电子化的生产流程和质量控制。上市第二年，公司改革ERP系统，投产柔性生产线，进一步降低了成本，缩短了生产周期。

蒋干军举了个例子：2013年公司营业收入17.8亿元。当时公司有300多名计数人员，每天都要加班到很晚；如今，公司营收已超过61亿元，但清点人员减少到100人左右，没有一个人需要加班。

不仅如此，索菲亚在销售上也没有放过信息升级。公司对分销店实施大数据管理，完善客户画像，提供个性化服务。2008年索菲亚门店361家，单店平均销售额不足50万元。十年后，索菲亚拥有2275家定制衣柜门店，平均每家店销售额240万元，增长近5倍。

信息化建设被市场认为是索菲亚领先同行的关键。潘文山告诉记者，得益于信息化的推进，公司交付周期缩短，用户体验大幅提升。2017年，索菲亚工厂的平均交货时间约为10~12天。

记者在工厂参观时注意到，该公司每款产品的包装纸箱上都有一行字：“超前每一个细节”。姜侃君还强调了产品质量的重要性：“如果一味拼产量、拼终端、拼价格，不下决心提高产品质量，把生产配套体系做扎实，吃亏的是哪个公司、哪个品牌，而是整个中国衣柜行业。”

钱乙空间

在索菲亚一次次交出自己亮眼的财报，让市场大吃一惊的同时，有一个问题被反复追问，那就是房地产行业对公司的影响。有人认为，定制家具行业高速增长的背后，其实是近十年来房地产的野蛮生长。

下的红利，在如今房地产行业遭持续调控的背景下，索菲亚的高增长未必还能持续。

江淦钧坦言，公司与房地产的发展确实有着密切的关系，但并不是严格的正相关。“房地产发展得好，我们生意自然会好；但房地产也会遇到不好的时候，例如在2009年、2013年、2014年，都是因政策调控，很低迷的时候，但我们那几年的发展依然很平稳。”

江淦钧认为，对于定制家具而言，除了享受新房建设的红利之外，还有两大增长点：

一方面是渠道下沉，对四五线城市以及二次装修市场进行耕耘。目前，公司四五线城市门店数量占比已经高达52%。2017年公司新房客户装修比重同比下降6个百分点，二手房翻修比重持续上升，特别是在重点一二线城市，二手房翻修客户占比已接近50%。

另一方面，定制家具行业成长的空间来自于对传统成品家具的替代。如今，大量年轻人都追求个性化，希望能够量身定制自己的住房，定制替代成品的趋势还在快速蔓延。据介绍，在索菲亚的客户群体中，25~35岁的客户占比达到55%。

潘雯姗告诉记者，定制家具相比传统标准化家具产品，有着不可比拟的三大优势：一是空间利用效率大幅提升，定制家具设计之初，就要依照客户房间的大小规划家具的尺寸和形状，实现因人而异、因地制宜；二是在搭配上，外观设计能够更加符合客户房间的整体观感和个性化喜好；三是客户可以亲自参与到设计环节，实现DIY的独特体验。

不仅如此，定制模式也是一种多方共赢的经营模式。对消费者而言，其个性化设计、空间利用率高等优势具有强大的吸引力；对企业而言，定制模式减轻了库存，提高了盈利能力和抗风险能力；对社会而言，定制模式有利于实现按需生产，避免产能过剩，减少木材浪费、有利于环境保护，提高社会效益。

江淦钧表示，目前定制家具在整个家具市场中的渗透率还不高，仍处于一个持续爆发的阶段。“一个家庭购买衣柜的支出可能比一台空调还多，做空调的格力和美的都可以做到千亿的规模，我们为什么不可以？定制家具未来的龙头企业，很有可能会向格力和美的这样的规模靠拢。”

　　全屋定制

抓住定制衣柜的黄金期，让索菲亚获得了持续高增长的动力。但有意思的是，当年被江淦钧一度舍弃掉的橱柜业务，3年前又被索菲亚“捡了回来”，不仅如此，公司还新切入了木门、窗帘、酒柜、榻榻米等产品。

对此，江淦钧的看法是，橱柜的竞争一直激烈，在国内发展了二十多年。但当一个行业发展到一定程度时，就会有很多生产资源、消费者资源可以做横向延伸。“同样是可定制化的产品，我们有了衣柜的生产资源、服务资源，为什么不能再做橱柜和木门、窗帘这些多元化的产品呢？”

“只要消费者有需求，我们把握好原来的客户，哪怕衣柜客户中只有50%购买了橱柜或者其他产品，单个客户的消费量就会增加，单个客户的获取成本就会降低，这是一种资源的综合利用。”江淦钧表示，全行业其实都在走多元化的路线，业内也形成一个概念叫做“全屋定制”。

进入橱柜，公司也采取了一种不同的方式，既不是沿用索菲亚品牌，也不是打造一个全新品牌，而是与法国1934年的橱柜老品牌“司米”进行合作。

在潘雯姗看来，司米橱柜一方面能与索菲亚衣柜品牌保持一定的独立性和自身定位；另一方面，相比全新打造一个品牌，司米的悠久历史也能够让消费者更加信赖。

通过3年时间的打造，司米橱柜如今在国内已经开设了600多家门店，形成超过6亿元的销售规模。同样是从0做到6亿元，当年索菲亚衣柜用了近十年的时间。

江淦钧对橱柜业务颇有信心。他认为，从今年开始，橱柜工厂的利用率会进一步大幅提升，产品价格会越来越有竞争力，前端销售增长会更加明显。“未来5年，橱柜、木门和窗帘这些项目将为公司带来新的增长点。”

　　信任与分享

十多年来，索菲亚的品牌越来越响，但创始人江淦钧却始终保持低调。第一眼见到江淦钧，会觉得他更像一位儒雅的学者，沉稳而不失亲和力。

在领导风格上，江淦钧崇尚充分放权。公司上下并没有太多严厉的制度，但江淦钧毫无保留的信任却能调动起大家的主观能动性。在下属眼中，江淦钧很宽容，愿意给大家试错的机会，这也为团队带来了强大的归属感和凝聚力。

真正让员工充满斗志的，还有公司的分享文化。2013年和2015年，索菲亚已经实施了两次股权激励计划，第一次涵盖124名骨干员工，授予总额为总股本的3%；第二次涵盖600名员工和100位经销商，持股计划超过总股本的5%。如今，公司正在实施第三次股权激励，覆盖2500名员工和100位经销商。

前两次参与股权激励的员工和经销商已经在公司股价上涨中收获颇丰，这也是江淦钧乐见的结果。

“做股权激励的前提是看好这个企业的高速成长，如今公司正处于一条高速发展的轨道上，这时做股权激励，能够让员工和经销商分享企业成长的红利，同时也是绑定大家，激励大家更用心地把事业做大。如果企业已经结束高增长，进入稳定期再做股权激励，员工和经销商就很难再赚到钱，也就分享不到企业发展的红利。”江淦钧说。