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二是产品或项目科技含量高。与传统制造业不同的是，新客户不仅人少物少，而且“精”，即单位产值中科技因素的比重显著增加。正如习近平总书记在B20峰会开幕式致辞中指出的，“抓住科技创新，就抓住了发展的牛鼻子……围绕推进转方式调结构、构建现代产业体系、培育战略性新兴产业的需要，深入研究解决经济产业发展急需的科技问题，推动科技成果转移转化发展现代服务业，推动产业和产品向价值链高端跃升，形成更多创新驱动、发挥先发优势的引领型发展。” 这就需要银行对技术本身及其发展趋势有很好的了解，有能力做出合理的估值。典型的企业，比如美国公司和中国的一些高科技初创企业等。
第三，改善基础设施多由各级政府或相关政府机构发起和建设。比如各种市场化融资平台或者基金控股公司、国企。投资项目涵盖城市智能管网、新建铁路公路、通信光纤等。这些都是私营部门结构升级的前提和基础工程。
第四，M&A比较普遍，对于中国企业来说，跨境M&A比较正常。随着中国经济对外开放的广度和深度不断加深，各种并购尤其是横向并购日益普遍。与急功近利的“壳”M&A不同，注重技术、品牌、渠道和后期整合的有机M&A往往是新客户的一大特点。有两点值得关注关注。一是有“真实内容”的跨境M&A，比如宁波某汽车零部件供应商给德美相关高科技公司的M&A，广州某生物保健公司给澳洲某著名健康品牌的M&A。总体而言，中国的农业食品、电子精密、保健营养、装备制造、医疗保健、优质物业、大宗商品等行业和企业将越来越成为战略性跨国并购的主力军。第二，市场化私募基金
(PE)或者M&A基金(Buy-)会直接与实体企业的买方结盟进行收购，这将成为常态。或者私募M&A基金的直接买方介入成为其投资重点，PE从纯金融资本向产业资本的转型明显。
第五，新市场和新客户的区域分布相对集中，优势资源主要集中在一线城市和二线重点城市，这也与我国进一步的城市化进程和高技术、高附加值人口的流动相一致。
第六，盈利模式和评估模式不同于“老”市场和“老”客户。无论是高新技术产业、新型制造业还是升级的基础设施产业，企业的盈利能力都比过去和当期更注重“看得见的未来”，具体的评价很难用传统的现金流模型来衡量。一些看似“虚无缥缈”的指标，如再融资能力、无形资产估值等，意义越来越突出。
第七，从企业类别来看，银行需要跟进的新市场和新客户有：一是竞争市场中的垄断性(或领先性)公司；二是区域性垄断公司，即其经营的商品或服务难以流动，地域性强，在区域内垄断市场份额或影响力，品牌影响力强；第三，进入壁垒高的公司，如优秀的无形资产(如品牌、专利或法定许可)；第四，各类上市公司(包括新三板)增资扩股能力强。
第八，从金融需求来看，新市场、新客户明显呈现出多元化的一揽子综合金融需求。比如前面的分析，与传统客户强调“稳健”和“现值”不同，新客户强调的是关注“成长性”和“未来价值”，所以金融需求专业性很强，比如M&A咨询，尤其是标的估值。同时，需求也是多元化的。除了传统的存贷汇，还需要多样化、多层次的金融支持手段。各类商业银行、投资银行、信托公司、产业基金、私募股权投资机构都参与其中，竞争更加激烈。比如跨境M&A，不仅仅是靠资金价格取胜，而是靠“一揽子服务方案”赢得客户。在M&A市场，随着人民币对美元双边名义汇率在双向波动加大的前提下逐渐向更加市场化的形成机制转变，银行如何有效地为客户设计一揽子方案以最小化汇率风险(如掉期)，有效利用境内外金融市场(如境内或境外融资及其窗口时间)，合理匹配货币种类和结构(如熊猫债、点心债、境外债券和优先股等))?因此，要积极创新“信而不贷”、“股权债权”、“表内”、“境内外”、产业基金、企业资产等综合金融服务和产品证券。
九、从融资能力来看，除了一般传统意义上的“到期一次还本付息”，还需要重点关注关注“再融资置换”。比如企业再融资能力强，即使按照目前的现金流，到期时难以一次性还本付息，也只能满足按时付息。但由于融资渠道模式广，回旋余地大，可以满足贷款安全的原则。典型的如政府购买服务项目和带有政府回购条款的PPP项目，大多有政府财政作为信用担保。
总体来看，2012年以来中国银行业利润增速明显放缓，2014年增速普遍突破10，跌至个位数。为了寻求新的利润增长点，一些银行在继续“同质化”转型(如增加资产管理、发展个人银行业务)的基础上，开始在一些细分行业拓展一些新的市场和客户。同时，近年来政府创新资金投入方式，通过股权投资、投资担保、风险补偿等方式引导和带动社会资本参与创新创业，具体体现在：一是国家科技成果转化引导基金、战略性新兴引导基金、国家科技型中小企业发展引导基金开始运行，三项基金动员和放大的资金总额将达到5000亿元以上；其次，获批的公共基金正在加速设立。目前，创业投资基金超过1400只，管理资本总额近6000亿元；三是创业板、新三板创新型企业股权融资功能逐步完善；四是部分银行积极探索产品体系、运营模式、配套政策等。例如，开始对无形资产进行合理估值或将其作为经批准的抵押品；第五，继投贷联动试点后，监管部门近日明确，允许符合条件的银行设立子公司从事科技创新股权投资，通过并表账户用投资收益对冲贷款风险损失。
基于这一背景，一些银行已经走在了有效开发新市场和新客户的前列，并取得了一定的成效。但对于大多数银行来说，客户单一，流失严重。比如，对于境内外上市公司(包括中小板、创业板、新三板)，关注是不够的，很多初创企业更是少之又少；再举一个例子，前面提到的大健康和高科技产业中的许多跨境M&A企业并不是中国的原创企业
目前，我国商业银行普遍存在客户单一、同质的问题。表面上看是客户营销的问题，实际上反映了在宏观经济变化、产业结构调整、互联互通技术深入、同业竞争激烈的背景下，银行提供的金融服务不能完全满足客户需求的深层次机制问题。面对客户需求的快速变化和升级，改革创新明显滞后。
上述分析表明，在中国仍然主要依靠银行间接融资的背景下，新市场和新客户的有效拓展不仅关系到业务的未来发展，也直接影响到中国经济结构的调整和升级能否成功。如上所述，新市场和新客户可以分为两种类型：政府和政府相关机构的投资主导型和市场自发的产业升级型。实事求是地说，市场上这两类项目并不都符合商业银行既能承担风险又能赚取可观收益的配比平衡原则。所以，新市场、新客户的拓展，要避免一哄而上，盲目“动”。相反，我们应该首先有一个好主意。前中后台，尤其是前台，在鱼龙混杂中具备基本的甄别能力，把握好风险控制的第一关；另一方面，由易到难，加快相关改革，让有条件的地区先行先试，确保抢占市场先机。
建立市场准入和批准原则的框架。
当务之急是全行特别是总行制定一套新市场、新客户的市场准入和审批原则框架。这个框架不能太细，但要根据新市场、新客户的特点，制定一套不同于传统公司信贷的准入审批标准，重点是培育一个与市场一线、前中后台紧密衔接的新准入审批方向。总原则：第一，除了过去和现在的市场价值外，还需要关注未来价值，即该行业在全球尤其是中国不可替代的水平和发展前景。在设定具体因素和应用模型时，要充分考虑行业和企业的发展瓶颈突破溢价；第二，适度考虑客户的再融资能力(或市场退出方式)，即不仅要考虑关注的历史现金流，还要考虑其未来现金流，尤其是上市(含定增)、发债、被并购、转让、重组的机会；第三，考虑到不同资金对不同风险的承受能力，应适度放宽传统的“第二还款来源”要求。
一方面，应制定具体标准：一是在用折现未来现金流量法(DCF模型)计算时，允许加权平均资本成本(WACC)的设定考虑到行业和企业的特殊性；二是除DCF模型外，允许部分上市公司或拟上市公司(包括新三板)采用股利贴现法(DDM模型)等不同方法进行综合验证；三、除现金流计算外的高度关注主体公司或被并购重组的目标公司的多向估值(如账面价值法、重置成本法、市场价值法、可比公司法、可比交易法、市净率法、市盈率法、企业价值倍数法等。);三是允许对不同行业不同企业的M&A协同效应进行合理溢价估值；第四，除现金流计算和企业估值外，行业、企业的经营特点、发展趋势、技术水平、管理团队等因素的溢价。应予以适当考虑；第五，对知识产权质押、股权质押、未来收益权质押、工程款监控等设定具体的可接受权重。第六，对于表外信贷融资(包括贷投联动)，表外业务不受表内信贷资金使用条件和行业限制的约束
另一方面，对于新客户的非信贷投行业务，需要构建独立于传统信贷的中台审批和后台政策团队，以投行思维制定相关制度和优质的信贷市场；对于表内优质信贷业务，可以考虑优化授权管理体系。比如，一是逐步推行并增加“个性化授权”，使授权适度“前移”(授权给前台市场部)和“下移”(授权给一二级分行)，同时实行动态管理，并建立相应的考核奖惩制度；二是“客户风险授权”，即根据客户的实际信用风险状况，对部门(信贷前中后台)和机构(总行及一、二级分行)进行差异化授权，并按照审慎原则确定差异化授权名单；第三，对于一些全球性公司，总行会授予真正的全球授信，在保证海外机构监管合规的前提下，降低二次审批的成本。
分层营销的核心是总行、分行和支行(包括海外机构和子公司)因时因地进行营销和销售，最大限度地降低内部沟通成本，增强集团的有机协同。除了地方政府和相关机构主导的基建投资外，大部分新市场和新客户的业务拓展区域都在全国甚至全球，因此机构界定和主体责任划分是有效营销的前提。
从纵向来看，在目前事业部制难以一步到位的前提下，本着跟踪、发现并快速“向上发起”客户实际总部所在分行的原则，不妨由分行或总行成立营销、金融方案设计团队，负责协调相关区域分行，实现对新市场、新客户的无缝覆盖。相关的责任考核和奖惩机制也会根据具体项目来确定。这种“自下而上”的系统机制可以保证客户的日常生活。另一方面，除了必要的管理职能外，总行和分行的前台部门要加大对运营的权重考核，即充分发挥各级前台营销团队的新市场、新客户跟踪、发现、营销、方案设计职能，促进下属分行自上而下的有效拓展。只有这样，才能及时发现新的市场和客户，有效提高客户的营销水平和层次。
横向上要突出营销和产品部门的沟通合作意识，统一出口。公司、投行等部门是主要的国外营销网点。在设计具体金融方案时，其他营销或产品部门迅速跟进，形成一揽子金融服务方案。在每个财政年度开始时，可以设定一个基本的比例，用于后期的利润分成和考核，这个比例将根据具体项目不同部门的贡献来确定。
特别是新市场、新客户往往涉及跨境并购等跨境投行业务，总行应加强这方面的主协调，纵向协调境内外相关机构，横向协调结构化融资等相关部门，帮助和督促海外机构在该市场领域拓展，并制定系统的责任考核和奖惩机制。同时，充分发挥投资银行、租赁、基金、保险、信托等功能。平台，并广泛运用优势产品和手段，为新客户提供一揽子金融解决方案。
新市场、新客户的有效拓展，对客户经理的素质提出了更高的要求。因此，要下大力气加快人员数量的配置，提高人员素质。一是按照“上下双向”配置各级营销团队，通过内部调配和社会招聘充实营销团队，保证人员充足，提高综合金融方案设计能力和套餐交易服务能力；二是适度加大客户经理团队的激励考核；第三，根据新市场、新客户的特点，宜按行业大致划分组建营销团队，鼓励和督促客户经理在成为“杂家”的基础上精耕细作，不断发展成为行业内“专家型”的专业人士。第四，针对新市场和新客户，建立和整合R&D支持团队，团队成员直接参与相关营销、方案设计和风险评估，采用研究中心和营销团队相结合的“矩阵”。第六，在美国、欧洲、日本、韩国、香港等新市场、新客户、金融中心设立全球营销区域总部，发挥目标搜寻、网络联系、前台对接、集约化营销等功能。
例如，2016年初，招商银行纽约分行正式进入皇家M&A咨询业务，开始了其海外投资公司转型的一大步。为此组建了十余人的跨境M&A团队，引进包括国际精品投行在内的M&A咨询专业人士，服务潜力巨大的中美客户双向投资，真正实现了从再融资到融资与金融并重的转变。
首先要完善具体的业务管理办法，打好风险防范的制度基础。针对新市场、新客户对金融产品的多样化需求，对不同产品线进行整体分类，制定并不断完善各产品线的业务管理措施，明确各环节的风险防范，从源头上做好风险控制工作。其次，加强制度建设，提高全过程风险防控能力。市场和新客户普遍科技含量较高，应充分发挥总行跨区域、跨行业的实时监控功能，不断完善线上管理，与主办行线下和现场监控紧密结合，实现线上线下同步监控，有效降低操作风险。第三，加强业务和风险防控培训，提高团队风险管理意识和能力。通过视频和现场形式，定期培训业务发展中发现的新风险点和防范措施，收集整理风险案例和防控经验。最后，加强贷后和投后管理，督促各分行落实业务风险和项目风险管控责任。进一步强化责任意识，明确责任分工，避免贷后和投后管理缺位，加强现场监督检查，提高非现场监控水平，提前做好风险预警和应急预案，确保第一时间合理应对风险事件。
按照新的方式和新的模式。
优先考虑一个或几个新市场和新客户，在几个重点城市推出新机制和新模式。对于政府及政府相关基础设施改善投资的新市场，可以考虑加强分支机构的优化和授权管理。对于新兴科技的机器人、新商业模式的生活服务app、消费升级的高端医疗等新市场、新客户，由总行前台主要部门统筹规划，列出重点营销客户。联合总行前中后台骨干、客户总部所在分行及相关海外银行(涉及跨境M&A融资和咨询服务)，迅速组建项目团队，为其量身定制金融推广、解决方案和上门营销沟通，并按照上述方式进行推广
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