周国辉：一个理想主义者的30年创业

中国庞大的人口消费市场空间无限，尤其是三五线城市和广大农村，构成了消费品企业未来的战略增长点。然而，由于国内流通行业分散的市场环境、多级分销体系和低效的供应链，渠道管理存在诸多障碍。品牌自建下沉渠道成本高，难度大，这些企业迫切需要深度渠道的支持。在周国辉看来，“如果你想快速发展，你必须有一个领先的商业模式”。

围绕这一市场需求和商业痛点，周国辉找到了怡亚通的突破口：3354，将面向服务的广度供应链转变为平台-type深度供应链。

2009年，怡亚通正式提出“380计划”(——4)。2017年前，将在全国380个城市建立深度分销平台，覆盖1-6级城市，将传统渠道代理模式转变为平台运营模式，为客户提供一站式分销服务，打造国内最大的快消品一站式分销平台。

然而，怡亚通“380计划”的推进并不顺利。作为新商业模式实施的载体，“380平台"推出后反响平淡，进展缓慢艰难。虽然周国辉在内部演讲和合伙人会议上反复宣讲，但所有团队成员都持怀疑态度，外界更是不以为然。

为此，他专程拜访了全国各地的分公司和合作伙伴。2013年5月，周国辉在沪正式启动“三和行动”。经过几个月的大力推广，怡亚通的业务终于触底反弹，员工观望情绪消散。周国辉事后回忆说，“380战役堪称义亚通发展史上的遵义会议”。

数据显示，2012年，怡亚通引进30多家世界500强客户，30多万终端门店系统；2013年，怡亚通与100多家世界500强客户、1000多家国内外知名企业建立合作，终端门店系统总数超过55万家。

随着向深度供应链的转移，怡亚通的业绩迅速将同行甩出几个街区。

2010年4月，怡亚通与宝洁公司签约；Gamble为后者的贵州及西北区域市场提供深度分销服务。那时，P & ampg在该地区的覆盖非常薄弱，只有一个人负责对接工作，但合同的目标是实现翻番增长的目标。结果，怡亚通接手一年后，P & ampg在该地区的销量增长107%，累计销量7000万。鉴于此，P & ampg决定增加与怡亚通的合作区域，怡亚通成为P & ampg的20大分销合作伙伴。

公开资料显示，截至2014年底，快消品行业世界500强和国内TOP3品牌企业全部成为怡亚通的合作伙伴。亚通的模型被《哈佛商业评论》比喻为“从主干到动脉再到毛细血管汇的通道”。

从粗放供应链到深度供应链，商业模式创新对怡亚通绩效管理的贡献立竿见影。Wind数据显示，2007年至2016年，怡亚通营业收入从1亿元增长到1亿元，10年翻番；同期资产规模从亿元增长到亿元，增长6.5倍；归母净利润由0.82亿元增长至5.19亿元，增长6.33倍。

作为一家平台-type公司，怡亚通是平台，的节点，买卖双方必须通过它实现交易。买卖双方一旦进入EasyConnect的系统，它的退出成本就变得巨大。买家和卖家将高度依赖怡亚通，这意味着平台的生态圈将越来越巩固。随着平台的不断复制和规模的不断扩大，一个以怡亚通为核心的供应链生态系统正在形成。

特别是2015年，移动互联网的兴起，线上线下资源的整合呈现趋势。“380计划”升级后，怡亚通的“O2O供应链”生态图景让资本市场吹捧不已，甚至将其与亚马逊、沃尔玛等世界巨头相提并论。

2015年5月28日，怡亚通股价创历史新高人民币/股(未复职)。

然而，任何被视为奇迹的事情往往都难以持久，而且

快速扩张使得怡亚通的资产负债率迅速上升，资产负债率持续徘徊在80%，最高达到%。虽然高负债率可以提高ROE，但是高负债率也意味着高风险。80%以上的资产负债率已经超过了绝大多数房地产公司。面对怡亚通的规模扩张和高额债务，曾经充满自豪感的周国辉感到力不从心。

另一方面，随着中国经济进入“新常态”的结论，供给侧改革被推上历史舞台，国有投资机构数量和规模呈井喷式扩张，国有资本高歌猛进。在“满怀信心做强做大国有企业”的政策指引下，一场深刻的经济和产业结构变革已经悄然展开。

2014年8月至2016年4月，怡亚通多次公告非公开发行股票用于供应链业务生态系统建设及收购一家境外跨国公司。然而，股票行情的剧烈波动“对打算认购的投资者的决策有很大影响”。2016年4月，怡亚通宣布增资不超过60亿元。

定增的计划过不去，流动性紧张，股价已经跌到谷底。周国辉有在几分钟内爆仓的危险。从不关心市值管理的周国辉极度焦虑，怡亚通每天都在走钢丝。

在中国现有的金融体系下，银行机构一直更倾向于贷款给国有企业，而不是私营企业，以避免对坏账的内部问责。“晴天送伞，雨天收”，银行虽然无情，但这是市场规律。除了大量的固定收益和发债，怡亚通当时无路可走。

2017年8月，周国辉计划在8月将控股权转让给深投控，但深投控在尽职调查后放弃。怡亚通的发行方案未获证监会核准。

市值下跌80%后，同年11月中旬，怡亚通被强制从沪深300指数样本股中剔除。

继2015年下半年的“股灾”和2016年上半年的“熔断”之后，中国经济步入了“去杠杆”的主旋律。再加上“中美贸易战”的影响，a股市场已是哀鸿遍野。

民营企业陷入融资困境，很多上市公司股价长期下跌。强力去杠杆，民营企业受到很大冲击，主要是中小企业。

营经济在经济巨变中尸横遍野。

2018年5月，怡亚通获得深圳市投资控股有限公司（简称“深投控”）18.2亿元战略入股。怡亚通控股以协议转让的方式将公司总股本的18%股份转让给深投控，后者成为公司的第一大股东。

同年底，深圳市政府提出“为企业减负降成本1000亿元、新增银行信贷规模1000亿元、支持民企新增发债1000亿元、设立民企平稳发展基金1000亿元”的“4个千亿”计划，以进一步为民营企业纾困、解难。

此后，获得深圳国资纾困的民营企业还包括：恒大地产、天音控股（）、铁汉生态（，现名“节能铁汉”）、苏宁易购（002024）、捷顺科技（002609）、数字政通（300075）、英飞拓（002528）等。

作为世界500强企业，深投控的资源与影响力不言而喻。入局之后，深投控以管资本的方式参与怡亚通的公司治理，从战略、资源、资金等层面推动其商业模式变革。

【极致的理想主义者】

民营企业家的每一个“饼”，都是含着泪画出来的。

推出深度380分销平台计划之后，怡亚通从2014年到2018年上半年，跑马圈地、一路狂奔，耗资近70亿收购了近400家快消品经销商，构建了中国最大的横跨食品、酒饮、母婴、家电和日化五个子赛道的快消品分销网络，覆盖200万个终端门店，服务超过2600个品牌商，40万SKU，截止2020年，怡亚通的业务规模从300亿元做到近800亿元。

“草创型的中国企业家群体，在某种意义上算得上是功利的、不择手段的理想主义者”。财经作家吴晓波说，在资源、政策、资金和市场等都毫无区位优势的前提下实现高速成长，决定了中国企业家的草莽性。

2015年，在“杠杆牛”推动下，怡亚通的股价从底部的3.8元/股暴增至76元/股，短短一年间涨近10倍。彼时，怡亚通市值一度达到960亿元，但是周国辉居然没有减持一股，因为他坚信怡亚通一定可以突破千亿市值。

可是事与愿违，2015年6月A股市场开始崩盘，怡亚通股价一泻千里。2017年12月7日，周国辉以怡亚通董事长的身份向全体员工发出“买入公司股票倡议书”的公告。但不尽如人意的股价，令周国辉最终为员工兜底“倒亏了8个亿”。

从某种意义上说，极致理想主义的周国辉也算是A股市场老板中的异类。可是嗜血的二级市场投资人是不会为梦想买单的，现实也给了周国辉狠狠的一记耳光，他不但失去了高位套现的机会，还失去了自己一手创立公司的控制权。

即使经受如此大的挫折，周国辉还是坚定地认为，他的使命就是帮助怡亚通从单纯的供应链服务发展到以供应链为平台的商业生态。“怡亚通就是要建载体、做生态，一家企业的发展应当自觉融入市场变革和社会进步的进程”。

“我们下海的目的不仅是赚钱，更是想在某个领域成就一番事业”。在周国辉看来，“今天创业的所有企业家，浪潮一波接一波，浩浩荡荡，但凡能够走得长、走得稳、走得坚实，能够被外界敬佩、模仿和学习的企业家，一定是坚持商业理想主义者”。

怡亚通创始人、中国供应链之父、深商企业家、坚定的变革者……今天，外界赋予在周国辉身上的标签有很多。但无论是哪一张标签，都是他用自己的激情与智慧，在中国民营企业发展史上，写下的浓墨一笔。

中国改革开放40年让中国重新回到了世界舞台的中央，百年的复兴大戏正在演绎到前所未有的高潮。命运多舛、草莽崛起的民营企业从来是中国经济增长奇迹最坚决的推动力量。正如保罗·肯尼迪在《大国兴衰》一书中指出，“任何一个大国的崛起，根本规律都是如此的相似”。

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