魏桥集团创始人张士平逝世 享年73岁

这位低调的亿万富翁离我们有远有近。人都去世了。今天推荐一篇老文章。让我们一起铭记这位创业者的辉煌。

2016年，在全国工商联发布的“2016中国民营企业500强”中，华为控股有限公司以10亿元的总收入排名第一，苏宁控股和山东魏桥集团分别以10亿元和10亿元排名第二和第三。

华为和苏宁是大多数人熟悉的公司，但这家位于创业，魏桥的公司却极其低调，很少出现在公众的视野中。

山东魏桥创业集团有限公司位于鲁北平原南端，紧邻济南机场、青岛港、吉焦铁路和济青高速公路，濒临黄河。创业，魏桥创始人张士平共持有%股份，女儿张红霞直接持有3%股份，儿子张博持有3%股份，弟弟张士军持有2.16%股份，女婿杨丛森持有2.73%股份，女儿张艳红持有1.63%股份，张世平家族共持有魏桥创业%股份

30年前，魏桥还只是一个只有一百多名职工、资产百万元、利税只有50多万元的小油棉加工厂。现在，魏桥是一家拥有10个生产基地，总资产1756亿元，集纺织、染整、服装、家纺、火电等产业于一体的超大型企业。其技术装备居世界首位，生产规模和经济效益连续18年居全国棉纺织行业首位。是中国棉化纤纺织加工业最具竞争力的企业，也是世界上最大的棉纺织企业。

创业集团掌管着两个庞大的王国：纺织业的魏桥纺织有限公司和铝业的中国宏桥集团有限公司，两者都是优秀的企业。

外界最不能理解的是，魏桥的纺织业、火电、铝业都不是繁荣的产业，而是人们所说的“夕阳产业”。

从2011年开始，纺织行业出现了巨大的下滑，但是现在这种趋势并没有得到改善。这个行业的繁荣程度，指数，长期以来在所有行业中排名垫底。而且铝工业是目前世界上供应过剩最严重的行业之一。曾经有一份报告显示，全世界的仓库里堆积了1000万吨甚至更多的铝材。这些铝材足以生产15万架波音747喷气式飞机或7500亿个易拉罐。

但是，

而魏乔却能在这些夕阳产业的血腥红海中逆流而上，实现家族财富的腾飞。很多人不禁好奇，逆境靠什么杀出一条血路？这是一个怎样的帝国？它是怎么强行长大的？背后的男人有着怎样的故事？

这些问题的答案，都应该回到30年前的那个年轻人身上。

01

传说的开始，苦难的世界。

这个年轻人的名字叫张士平。他出生在邹平县一个叫魏桥镇的偏远村庄。他的父母是贫穷的普通农民。张士平说他最早的记忆是饥饿。作为家里的长子，他初中后就不读书了，承担起了家庭的重担。

文化大革命开始时，张士平因号召工厂工人成立“红色联合战斗队”为他车间里受迫害的老师傅斗争而受到惩罚。

1968年，22岁的张士平被转移到山东德州庆云县进行劳动改造。庆云县4个月的拓宽黄河的经历让张士平刻骨铭心，他认为自己吃了当时世界上所有的苦。

去张士平之前，我从家里带了两件衬衫，但是一个有经验的工人告诉他，无论他穿什么衣服，两天后都会穿破。张士平干脆光着腰挖了一辆沟车。四个月后，张士平的体重下降了20磅，但他回家时没有穿衣服。他的老母亲从他的背上完全去掉了一层晒伤的皮肤。

后来，他开始在当地一家油棉厂工作。直到1981年，张士平因为“勤奋努力”被提拔为厂长之前，他当了十几年的推车工和运棉工。

张士平的出现也改变了邹平县第五油棉厂的命运。作为张士平的厂长，

改革的第一项是推行以“六单一包”为主要内容的目标成本管理，实行厂长负责制。同时，在没有上级“红头文件”的情况下，首先在企业内部实行承包经营责任制。这一举措比国务院1988年颁布《工业企业承包经营责任制暂行条例》早了7年。

企业内部潜力被激活后，魏乔开始抓住外部环境的优势，快速发展自己。1984年，魏桥抓住国家统一棉花市场、放开油脂市场的有利时机，果断进入油脂加工领域。这一举措开创了我国棉花加工行业的先河，改变了棉花加工企业“半年开工，半年闲置”的尴尬局面，成为全国供销行业最赚钱的企业。继全国棉麻行业利润冠军之后，张士平开始从内部改变其人力资源政策。张士平讨厌大锅饭，他知道集体庇护人的懒惰会吞噬一切。这种意识是他被送去劳改时产生的。

在得到上级充分授权后，实行了严格的纪律制度。他说，“按照旧的模式，你不能解雇人，把优秀的人提拔给工作时间长的人。”为了告诉大家他不是在开玩笑，张士平曾经解雇了一名工人，他是县领导的亲戚，因为他发现他吃了三颗花生。此外，他还引入了一个很多公司都相当陌生的概念：促销。他解释道：“国有企业过去常常等待买家上门。”突然，这个叫张士平的人抢走了很多生意。更重要的是，张士平通过与他人合资逐步获得了公司的控股权，并不断扩大企业规模。

这在当时被认为是很绝望的事情。然而，张士平的出色表现不断向当地政府证明，他在做正确的事情。

然而，真正奠定魏乔在棉纺行业地位的转折点，是在五年后。

1989年，中国纺织业进入低迷期，纺织企业发展艰难。但魏乔认为这是一个加快自身发展的机会。对此，魏乔逆势而上，果断决策，投资600万元，形成万锭棉纺规模。这一举动似乎是一个巨大的风险，

但是却为魏桥日后成为世界最大的棉纺织企业奠定了产业基础。正是这一年，魏桥利税比1981年多了992万元，达到了1085万元。

进入20世纪90年代，中国国民经济运行机制逐步由计划经济向市场经济转变，众多企业也在这个时期开始了新一轮改革。也在此时，魏桥更大胆的扩张之路也拉开了序幕。

1991年，魏桥通过设立合资企业冲破了“一大二公三纯”的企业所有制结构，拉开了企业产权制度改革的帷幕，并于1994年和1996年分别设立了染织和印染两个合资公司。与此同时，魏桥还大胆鼓励高管人员、技术营销骨干和优秀员工购买股权，在减持公有股、推行投资主体多元化上实现了大突破。

在此后几年里，魏桥犹如打通了“任督二脉”，步入了高速发展的快车道。数据显示，企业利税从1990年的1220万元猛增到2006年的万元，拥有8个生产基地，并一举成为世界上最大的棉纺织企业。

张士平的改革也并非没有挫折。1998年，张士平的魏桥纺织厂收购了一家历史悠久的国有棉纺厂。但是不久之后，习惯了轻松日子的职工因为不满张士平的严苛纪律而开始罢工。轻蔑不解的职工称张士平为“乡巴佬”，并且把他和一众高管围堵在办公楼里整整7个小时。张士平笑着讲到，当时有一名情绪激动的工人质问他：“为什么迟到半个小时被扣了一天的工资？”

张士平的回答很简单：“这要是在我以前的工厂里，要被扣一个月。”

通过开拓国际市场和在行业低潮时的迅猛扩张，张士平的公司迅速成为了行业里的佼佼者。该公司目前是生产能力最大的棉纺织企业，分别在魏桥、滨州、威海及邹平设有生产基地，其客户包括伊藤忠、福田实业集团和德永佳集团等纺织业内的市场领导者。

铁腕严明的纪律和奖罚分明的薪资制度意味着最大限度地降低了生产环节的浪费，张士平因此获得了低于所有对手的成本优势，这也让其在市场低谷中能够从容不迫。当被外界问到如果纺织业持续低迷将作何打算，张士平笑道：“人不可能回到原始社会不穿衣服的。”

在魏桥的生产车间里，几乎看不到几个人。一眼望不到尽头的纺织机整齐划一地24小时轰鸣作响，它们创造了这家公司从未有过的繁荣。

02

纺织帝国的常青术

规模化发展下，魏桥有三个特点。

一是成本战略领先。截至2015年底，吨纱耗棉控制在1035公斤，企业非生产人员占2.5%、管理人员仅占0.6%，纺部万锭用工和织部百台用工均不超过60人，年人均劳效近20万元。

二是设备投入高。其纺纱设备大部分都是来自瑞士、德国以及日本等国家，不仅故障率少，而且生产效率高。无卷化率达80%、自络比重达100%、无结纱比重达100%、精梳纱比重达90%、无梭布比重达80%、高技术含量的棉布比重达85%，“三无一精”比例远远高于国内同行业平均水平。

三是产业链发展全。在上游棉纺产品方面，主要是环锭纺和气流纺两大类，环锭纺主要生产自32s至500s的细支、特细支纯棉普梳及精梳单纱、股线；在坯布方面，主要分有梭、无梭两大类产品，主要包括平纹、斜纹、缎纹、小提花、大提花五大系列1万多个品种，坯布最高密度达到1800根。无梭布幅宽从40寸到137寸，纱支从5s到500s。在下游方面，家纺产品主要包括全棉、棉涤、粘棉、天丝、竹纤维等中高档家纺面料及家纺产品，其中加工最大幅宽可达3.3米，月产量能达800多万码，家纺产品年产量2000万件；服装产品采用自主生产的针织、条绒、小提花和各种新概念布料及以新颖的组织方式产生的各种效果布料，同时有牛仔服装系列及全棉、涤棉、氨纶、莫代尔、天丝等多种系列，具有美观、耐用、柔软、透气、弹性好、不变形等特点。

近年来，纺织行业面临巨大压力。一方面，国内棉价高于国际棉价，严重制约着我国纺织品出口。另一方面，目前市场竞争越来越激烈，印度、巴基斯坦、越南、孟加拉等国家依靠棉花、劳动力及产品出口发达国家零关税的比较优势，国际竞争力越来越强，抢占了不少国际市场份额。而我国仅限制棉花进口，但不限制棉纱进口，大量进口棉纱严重冲击国内市场，使国内棉纺企业面临着内外双重挤压的尴尬境地。

面对艰难的行业形势，魏桥积极“谋变”，仍然保持30%业绩增长，是如何办到的呢？

答案就是向下游延伸，积极谋变。

十三五”期间，魏桥努力实现三个方面的转变。首先是继续加大用先进技术改造现有产业链的力度，全力推进纺织自动化、连续化、智能化进程，加强对新型特宽幅印染产品、工业用纺织品、家用纺织品的研究和开发，生产更多技术含量高的最终制成品，实现由一般加工向高端制造加快转变。

其次是加大科技创新投入，在高档精梳、多种纤维混纺、功能化纤维混纺及高支高密、交织、色织织物和功能性整理面料上狠下功夫，实现由制造环节为重向研发生产营销并举加快转变。

再次是加强营销队伍建设和客户关系管理，积极开展线上线下、电子商务营销，丰富营销手段，扩大覆盖范围，奋力开拓市场，实现由依靠线下向线上打通加快转变，确保国际市场份额稳定提升。

2016上半年，魏桥产品种类超过2000种，全年产出约168,000吨棉纱、坯布及米牛仔布，不仅在国内占有一席之地，还畅销海外，海外销售占收入的比例为30.7%。

03

从纺织到电力，破天荒的转变

张士平越做越大，面临的竞争也越来越激烈。他必须找到别的办法再次压低成本，那就是很多人想都不敢想的事：投资自建发电站。

用他自己的话来说，这是被逼无奈之后的选择。当时，整个中国处于电力短缺的时代，拉闸限电是经常发生的事情。但是这对张士平这样的公司而言意味着不可预料的损失。在地方政府的支持下，张士平在1999年拥有了属于自己的电厂。并因此找到了令其实现下一次巨大跨越的机会。

由于自己发出的电还有大量的盈余，张士平开始计划利用多余的电量进行电解铝。与此同时，张士平在经营自己的电厂期间，发现了电价的秘密。他通过植入自己的管理心得，使其电厂每度电的成本比国家电网低出了三分之一。

魏桥集团电厂的供电价格大致分为三种，一是其集团旗下企业用电，价格不到0.3元/度；其次是魏桥集团家属区供电，价格为0.35元/度；第三是对外供电，最高的商业用电价格是0.6元/度。

在魏桥集团的家属区之外，国家电网的居民用电价格为每度超过0.6元，工业用电价格则接近1元/度。无论商业用电还是居民用电，魏桥集团的电价都比国家电网要低，这样的价格优势，甚至吸引了周边其它城镇的企业到魏桥买电。

魏桥二电厂建有6台3万千瓦机组，日耗煤2000吨左右，主要供魏桥集团纺织生产用电。二电厂附近还有三电厂，建有8台6万千瓦机组，主要是供魏桥集团的铝制品生产用电。也就是说，魏桥集团在发电的机组都是6万以下的小机组，其效率本身就比国有企业动辄60万千瓦以上的大型发电机组低，而魏桥集团正是用这些低效率的机组生产出了价格更低的电。

但面对这些廉价的电力，其实张士平最初的计划并不是进入铝行业，而是进入钢铁业。他雄心勃勃，计划在邹平建造两座中国最大的高炉，开辟一万亩土地建成一座年产800万吨的炼钢厂。当时，中国的钢铁热正在喷涌兴起，一些亿万富豪从这个看上去灰头土脸的行业里相继诞生，这种局面就像是如今的互联网行业。

张士平的钢铁工厂正要拔地而起之时，他接到了时任山东省省长深夜打来的电话，意在劝说他放弃这个庞大的计划，即使张士平已经为此花掉了8000万元。当时，由于产能过剩的预期和环境压力，钢铁项目在国家一些监管部门面前已经失宠。

“如果我真的想上，省长也劝不住我。”虽然手握市县两级地方政府的支持，但是张士平最终听从了省长的建议。他说：“他没有命令我，只是动员我。”如今看来，这是一个极为聪明的决定。这不光体现出了张士平的政治智慧，钢铁业此后陷入的困境难以想象，就连全球的钢铁霸主安赛乐米塔尔公司也举步维艰，中国的钢铁业也变成后来最为糟糕的行业。

2001年，张士平的第一条25万吨电解铝生产线投产。当时面对这个搅局者，铝行业对张士平提出了非议。当时一位巨头公司的老板甚至当面警告张士平：“你不可能成功。”

但张士平的回答是：“我干过的事情都是把不可能变成可能。”据张士平说，其铝产业总规模现在已经达到了620万吨，配套的电站发电量也已经接近1500万千瓦。魏桥依托低廉的电力成本，狂赚净利润54.5亿元。与此形成鲜明对比的是，2012年，在产能过剩、价格低迷和国外进口铝土矿供应受限等多种因素的交织下，国内的铝产业出现了行业性亏损，218家规模以上铝冶炼企业中亏损企业为89家，亏损面31.7%，亏损额亿元，占规模以上有色金属企业中亏损企业亏损额的35.4%。一些行业协会和竞争对手将其优势总结为五个之最：技术最先进、最节能、最环保、用工最少、投资最低。其600千安的电解槽是世界上的唯一一条成功运行规模最大的电解铝生产线，这极大地提高了生产效率，降低了耗电量。张士平说，它排放废弃物的净化率达到了99.8%。

2014年，中国宏桥超过巨头俄罗斯联合铝业公司，成为了全球产量最大的铝制造商。虽然这个令张士平感到兴奋的荣耀并未持续太长的时间。2015年上半年，中国政府在对国有资产的重新洗牌中将中电投的270万吨电解铝工厂剥离给中铝，此举令后者在账面上以微弱优势超越张士平的公司，成为了全球产能第一的铝生产商。

但来自于高盛集团的报告称，中国宏桥依然是当下全球铝业中少数可以维持利润者，甚至是唯一的一家还在赚钱的公司。另外一些研究机构盛赞在铝价重挫之际，中国宏桥是世界上最好的铝业公司，因为它有最先进的工厂和最有效的成本管理体系。

更加重要的是，张士平用接近十年时间改造了铝产业的发展模式，他打通了整个铝的产业链，从上游原材料铝土矿石到氧化铝、电解铝，以及下游的铝材料加工；同时自建独立电网，彻底解决了能源问题。他将其称为“铝电网一体化”。另外，不难发现，张士平将这些工厂密集分布，极大地减少了内部的物流成本。他们甚至将冶炼出来的炙热铝水直接运往下游工厂，而其它公司的做法是将铝水冷却制成铝锭再运往下游，下游加工厂则需要再次将其融化才能够用于生产。这至少将为张士平在中间环节上节省每吨800元的支出。在把生产成本做到最低的同时，其多年的经验带来新建项目的投资成本骤降，据张士平估计，他每投资1万吨电解铝的成本只有其竞争对手的接近二分之一。

这种上下游业务一体化的优势，使得魏桥得以不断在竞争激烈的行业左冲右突，在全球扩展自己的帝国。为了突破我国铝土矿资源贫乏且品质差、品位低且地域分布不均匀等资源瓶颈问题，魏桥铝电自创立之初便将目光放眼全球，现已在印度尼西亚、几内亚、澳大利亚、印度等铝土矿资源丰富的地区进口矿石或建厂，搭建了一条国外矿山-国内工厂、集多式联运为一体的完整成熟产业链，从而满足了魏桥铝电对原材料的庞大需求量。其中，魏桥铝电在印度尼西亚设计规划氧化铝项目，并配套建立热电-氧化铝-运输