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作者/周掌柜
封面/Bug创意
最近看了很多朋友转发的红杉资本的一篇文章，总结了一个创业企业成功的11个要素，非常精炼，很有启发。
作为一个长期的创业，我尝试过很多领域，包括AI、电商、动漫等。基本以失败告终。但是，现在回想起来，我真的深深的感觉到，很多内容是对这11条的补充，所以我能深深的感觉到，这些都是血泪的教训，而不是一般商学院的总结。后来我们进入战略咨询业务，客户基本都是国内的超级巨头和那些少有的大赢家。用这段经历来反思创业，尤其是这11篇文章，获得了对它们价值的新认识。所以本文希望通过结合这11条内容和我自己正反两方面的经验，把打大仗和打小仗的逻辑结合起来，希望对读者有所启发。
军纪。我个人的看法是，小企业的成长真的像特种部队打仗，小、快、狠的特点才能有所作为。其实大公司也可以借鉴战争的智慧，但要实现一定规模的对生态的广泛赋能，需要开放合作的“和平主义”，而不是到处树敌。超级巨头需要以前沿创新超越竞争，让关注勇攀科技高峰，不战而胜。但对于中小企业，尤其是创新型企业，没有特种兵的爆发力、耐力和战斗力，很难在大公司眼皮底下打出一片天地。
下面就来一一写一点学习心得：
1)目标明确。最后要非常明确的告诉客户和投资人一个企业是做什么的，一句话说清楚是做什么的。一句话不清楚，说明思路和目的还不够清晰，还没准备好。想清楚了就直接写在名片背面。
“一句话说清楚”那几年我在创业的时候有点老生常谈了。现在，主要的价值在于创业的施虐者是否清楚和敏锐地理解他们自己的“价值主张”。真正能让创业团队切入的大机会很少，如果是这样，就更需要有一个独特的切入点。如果这个切入点是大公司小团队由于路径依赖而忽略的正确选择，那就更好了。如果是这样，即使竞争对手是几万人的大公司，和你竞争的也可能是几十人的小团队。小公司完全有可能因为体制的弹性和建功立业的精神的差异，找到一个急进的切口做大做强。所有这些都需要创业对“价值主张”的敏锐表达，而这种澄清的目标将是明确的。我理解这里的目标更多的是一个价值主张，就是你是谁？你有什么能力？你能为别人做什么？延伸还包括你创造价值的独特视角。
2)市场足够大。不要试图去寻找一个全新的市场，而是一个已经被证明有需求，即将发生重大变化的市场。市场的规模要足够大，最好是十亿美金以上，这样才有足够的试错和成长空间。
为什么市场足够大？这是我和我的团队长期以来的一个问题。有时候，凭借小聪明，特别容易找到两种市场。一个是时间未来成为大市场的机会，一个是别人看不到的机会。聪明人容易犯的错误是过度自信。很多创业人在盐碱地上折腾了很多年，但创业需要在热情的基础上保持高度的理性。只有足够大的市场才说明需求是真实的，正如红杉所说，有试错和成长的空间。其实还有一点红杉明确了但没说，就是资本的支持往往是有条件的。这个条件就是他们可以利用你获得更大的支持。最后的最后一棒往往是超级巨人。如果你做的市场狭窄，以后支持你的人就不会特别感兴趣，就会错过快速做大做强的机会。之前犯的错误主要是我在这方面的判断。
3)愿意付费的客户。一些客户喜欢尝试新的变化，并愿意为更好的新产品支付额外费用。如果目标客户都是囊中羞涩或者思想守旧的人，那么这就不是一个理想的目标客户群体。
从支付意愿来看，我不得不承认这篇文章是针对大公司的竞争而提出的。我们需要相信世界上真的没有独一无二的东西。一般别人会有你的能力，别人也会看到你看到的机会。所以创业团队只能在卖点上把握代表未来的小群体的边际需求，等这个需求不断放大，才能从需求的定位上站在时间一边，第一，必须是真的；第二，它应设法满足前沿，以避免在红海的竞争；第三，必须是客户有真实的购买意向，创业团队才能快速得到正反馈开发。如果一个项目位于非常差的商业用地，不能满足客户的燃眉之急或者未来的需求，会非常累，非常辛苦，时间的失败概率会变大。
4)专注。不要一上来就想着解决客户各方面的问题，专注做单一的一件事，真正解决客户某一方面的问题。
专注是我们团队从大公司获得的最重要的学习经验之一。像华为这样的公司关注研发；d、战略上关注底层技术，管理上关注实际业绩增长。人力资源强调的是大家专注于工作本身的合规性，一再提出主渠道等概念，都是为了施加一种压力效应。不是说说，而是实实在在的做了。而百度这样的技术驱动型公司也是非常专注的。李彦宏曾在内部交流中说：“专注于技术创新，就不能在品牌、广告等方面花太多钱。”这两家技术驱动型公司，一家专注于研发；另一个是尖端创新，本质上都是高度集中的技术。就创业而言，只有比大公司更专注it，才能真正获得比较优势，突破竞争格局。
5)痛点杀手。产品一定要解决客户真实具体的痛点，而不是一般的问题和产品。客户看到你的产品一定要有想要你的感觉。
“痛点”这个词实际上是相对于创业公司而言的。大公司更有可能提供“卖点”。大一点的公司主要考虑的是生活方式改变带来的刚需进化。卖点是一个比较小粒度的战略逻辑。但对创业，来说，痛点在于健康。
死存亡的差别，在拥有真实的市场需求的基础上，消费者选择的时候更多还是看品牌的，对于中小型创业公司能够超越“品牌偏见”，必须高度差异化的满足一个痛点，才能激发消费者尝试的愿望，也最大限度的解决成长正反馈的问题，痛点背后也有效率的思考。6）特异化思维。特和异是重点，也是史蒂夫·乔布斯的名言，不被已有的思维模式束缚，持续挑战那些墨守成规的尝试，尝试截然不同的路径，找到与众不同的解决方案，从而战胜对手。
“特异化”思维概括的也很准确，大公司战略上讲究“差异化”，就是巨头之间竞争最终可能殊途同归都是构建一个大生态，但切入点必须和别人选择的有所差别，才能尽量减少摩擦力和阻力。与众不同的解决方案，完全不同是不可能的，差异化需要站在一个比较有特色的视角；特异化要求更高，有那么一点让人叹为观止、爱不释手或者直击灵魂的意思，这个词很形象。但乔布斯的这个引用不太匹配，苹果发展过程中真实的情况乔布斯也不是那么天才的预见到现在，也是偶然的发明。但能够用开放的心态接受创新的事物，能够把整合为一个超级平台，进而击败索尼这样的传统巨头，确实是需要的思维。
7）团队基因。一个公司的DNA在前三个月基本就确定了，后面很难改变，所以谨慎挑选合伙人和初始团队。
团队基因我理解就是需要这个团队有共同的价值观或者说价值主张，尽量减少摩擦力，能协同且方向一致。小米的雷军也多次讲过找人的重要性，我们看小米在巨头之间崛起，那么快，现在达到世界第二位的手机巨头，不得不说和雷军拥有的创业经验有关，起手找的绝大多数人都是拥有创新创业基因的，相对团队的摩擦力小很多，没有出现过渡动荡，这些都是基因的问题。
8）敏捷性。即执行动作要快，创业公司最大的优点就是决策效率高+行动快，这是以小胜大打败大公司最大的优势。
敏捷性其实也是每一个大公司希望解决的问题，敏捷开发更是所有互联网公司的通常做法，这背后说明了小公司的重要对手大公司也是有弱点的。小米内部就很强调效率，也有一个叫做“决策反馈”的提法，他们相信只要比巨头有更高的决策反馈效率就可以弥补不足快速成长，这个逻辑从结果和逻辑看都是可行的。“决策反馈”这个词可以作为小米送给创业者的礼物，值得深入体会，也就是敏捷性。
9）恢复力。遇到了挫折能快速调整状态，继续不断地尝试，在同样的时间内做远多于对手的验证，这取决于创始团队的意志力和团队的持续抗压能力。
恢复力强调了意志力、变革力和创新力。创业不可避免遭遇挫折，即使大公司也容易遭遇挫折，快速的恢复和调整是当务之急。比如oppo这家公司，在与华为、荣耀、小米的竞争中，也是起起伏伏的，但总体看陈明永这个人还是蛮有决断力，在几个重要的产品换挡期间都敢于清库存轻装上路，竞争中有一定挑战的时候也往往能够迅速调整，找回合理的姿态。Oppo和vivo这两家公司都有这样的特点，或许和长期做消费电子确实身经百战有关系。打不倒，打不垮，迅速调整，快速恢复，这些都需要中小创业公司借鉴。
10）节约。创业公司一定是缺钱的，一定要把钱花在刀刃上，花在最重要的事情上，尽可能提升盈利能力而非做那些虚的，不能给盈利带来实际帮助的。
节约这个词从大财团红杉的嘴里说出来，还是很有意思的。可见红杉的老板们心里也清楚，好生意和成功的企业不是钱砸出来的，否则VC都可以自己创业了，还要创业者干什么。创业者和企业家干的就是精细化运作的活，某种程度也是冒险的活，冒险不仅需要勇气，更需要精细化的算计，节约确实需要成为一种品质。其实美的这种大公司我们接触的过程中发现他们也是非常高效务实的，在和美的的区域负责人调研的时候，他们不时接电话，我听到最多的两句话就是“要多少货”“回款如何”，家电毛利很低，利润都是一分钱一分钱省出来的，美的的制造比较优势几乎是世界第一，有意思的是它的竞争对手很多也是找美的代工的。TCL这家公司也是一个靠规模管控创造效益的，我们调研欧洲区的时候，他们讲学习丰田战略时钟的心得，最开始进入欧美都是从价格战开始，一分钱一分钱精细化运作的。创业团队如果没有量入为出、精耕细作的观念，实际上花钱还是有巨大惯性的，积少成多，最后很可能因为就差一步倒在黎明之前。
11）精益创业。得从一点小钱开始，有多少钱就办多少事，逼迫自己持续节制和高度专注，从小往大去创造更多的增长，一味的追求钱是得不到钱的，钱不是创业成功的首要因素。
最后一点确实也是红杉的心里话，也是资本意识到自身的局限，对创业者和企业家的嘱咐。精益创业和上面讲的节约本质上是一个意思，但节约更多应该是提醒创业者在不得不大手笔投入的时候，需要克制；而精益创业更多从管理上讲的。让一家公司井井有条的有序管理是非常难的，我们看中国平安这样的超级巨头，像一个象群一样穿行在金融各个领域，背后精算能力是极其强大的，精算代表管理的一个比较高的境界。平安寿险代理人最多时候有100多万，后面做精细化运营减少到60多万，现在强调最多的就是精细化的运营，用网格的方式深耕市场。每个代理人都是一位创业者，需要强化节制和高度专注，也需要不断推动增长，这个角度看大公司和小公司道理是一样的。
，确实都是非常接地气的实战创业规则。创业从我个人体会和观察其他公司，也的确充满了军队战斗的氛围，说这些是军规并不为过。更像特种兵面临的复杂环境考验，以及高难度的任务。
跑个题，有一点很有意思。美军的西点军校培养了很多商业人才，或许就是因为具备了特种兵的特点，很容易在商界崭露头角。中国的转业军人里也出现了大量企业家，多少也和军事化训练有关。美国军队和中国军队有一个共同点可能很少被注意，就是美军在南北战争后一直有着吸纳社会底层平民的传统，中国解放军定位就是人民的军队，这两者相对于欧洲的骑士团传统、贵族领军的传统，充满了建功立业的血性，这些和创业者中出身草根希望创业改变命运的情况很类似。
最终创业者需要在战场上打出尊严、成就和成长空间，没有商场里舍我其谁的霸气，没有精细化运作的定力，没有不怕挫折快速恢复的耐力，没有看清需求看清客户的决断力，在九死一生的创业战场上很难生存下来。
现在我们做战略咨询很多项目和美国巨头PK，也是需要特种兵的战斗力，适用以上11条军规，所以，写这篇文章也很有代入感。最后，希望以上小文漫谈，带给读者启发和帮助。
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