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90年代，“十亿人口，九亿企业”这句话传遍全国。那时，人们不再执着于一份固定的工作，更多的人转向了独立的道路1990年，恰逢其时，张放弃了事业单位的“铁饭碗”，在南京创办了苏宁。多年以后，很多人问起“苏宁”这个名字的由来。张说，大家以为苏宁指的是“江苏南京”，其实不是。“店开张后，我去工商局办了营业执照。工作人员问，你的店叫什么？我很震惊，我需要一个名字？当时我们的店开在南京江苏路和宁海路交叉口。我灵机一动，叫它‘苏宁’。名字的由来就是这么简单！”
张在租了一间200平米的山房，专门做空调，开始了他的之旅，当初只有十几个员工。他身兼数职，做过销售、空调和快递。他从早忙到晚。后来，张不止一次地说：“创业是辛苦，但充实而快乐。”
创业必须努力工作，并且知道如何去做。当时中国处于短缺经济时代，商品供不应求。空调的生产和销售具有明显的季节性特征。淡季订单量锐减，工厂产能闲置。旺季的时候工厂产能不足，经常出现断货的情况。为什么不能在淡季点？张的逆向思维，让流通领域出现了“淡季订货，淡季赚钱”的新模式。——流通企业主动投入资金自担风险，让厂家进行备货生产，增加渠道中的库存，然后转入销售旺季进行投放。
困扰空调行业多年的问题得以解决，苏宁成为当时最有保障的空调经销商。旺季去苏宁买家电的消费者，不用担心白跑一趟拿不到货。“淡季订购”不仅改善了消费者体验，也在探索更高效的零供关系上迈出了一大步。
空调是一个靠天吃饭的行业。淡季下单，需要提前支付资金成本。点多了就要少点。无论是盈利还是亏损，只有在旺季才能看到。当时，的长期天气预报比张的任何人都好，尤其关心明年会是一个“炎热的夏天”还是一个“凉爽的夏天”。虽然有时候专家也能给出一些意见，但是谁也不能保证万无一失。“每次下单都要承受很大的压力。你得有极大的勇气和毅力，才敢签订单。”张回忆说，有一次他签了一大笔预付款给春兰，签支票的时候手都在颤抖。
善于创新，勇于冒险，苏宁这个初创公司得到了空调厂商的大力支持。同时，苏宁凭借灵活的营销策略和务实的服务理念，赢得了消费者的青睐，迅速打开了市场，并逐渐动了主力渠道百货的“奶酪”。1993年的一天，广东三洋空调厂在南京召开供应商会议。同时，厂家邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张并请他发言时，八大商场的家电经理同时起身，集体离场。多年以后，这一幕仍清晰地印在张的脑海里：“当时，我感到震惊。以前称兄道弟的人突然这么难接受你了。”
张抑制住自己内心的震惊，平静地走上舞台，发表了自己的演讲。听到会场热烈的掌声，他觉得自己赢了。
面对南京“八大商场”的联合降价，苏宁没有退缩，有了“迎头痛击”。在卖方市场的中国家电业第一次“价格战”中，苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名。1993年，空调销售额达到3亿元，成为中国最大的空调制造商
苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放的深入，社会经济取得了长足进步，人民生活水平不断提高。此时，曾经遥不可及的各种家电也“飞入”了人们的家中。中国家电市场规模迅速扩大，竞争日趋激烈，甚至供大于求。家电厂商为了保护自身利益，纷纷提出控制终端，实现销售渠道扁平化。在家电批发过程中，由以前的大规模扶持改为“大规模剁手”。苏宁的零售、工程、批发业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。
“根本出路在于，我们的运营模式能够帮助上游供应商解决问题，让厂商觉得我们是真正有价值的。我们有他们做不到的核心优势。”经过分析和思考，张决定放弃贡献核心利润的批发业务，全面转型零售。
这在企业内掀起了轩然大波，反对的声音不绝于耳。当时做批发生意，四五个人一年就能完成几个亿。但在零售业务中，直接面对终端的激烈竞争，空调要一台一台卖，几百个人忙着一年只有一个亿的销售额。
张对转型的态度极其坚定。“谁再谈批发的可行性，我就炒了他。”在1999年秋季召开的闭门会议上，张对反对放弃批发业务的管理层进行了严厉的批评。这被苏宁视为连锁发展的关键节点。
2002年，苏宁终于敲定了在全国开设大店的连锁计划，并启动了“横向扩张、纵向渗透”的开店战略。到2009年，苏宁已经成为国内最大的商业连锁企业，连锁网络覆盖300多个城市，线下门店超过1600家。
张的做事风格不是盲目跟风，他在变革中有着非凡的战略决心和勇气。他曾引用巴菲特的一句话，“只有专注于赛场的人才能赢得比赛，胜利者不会是盯着记分牌的人。”
苏宁专注于零售领域。在张看来，零售业关系到人们的衣食住行。“只要有人的地方，就需要零售”。零售的本质是在生产者和消费者之间搭建快速便捷的桥梁，服务于用户的品质生活。
进入新世纪，在互联网技术的推动下，经济社会全面变革，电子商务如巨浪般涌现，冲击着传统商业的银行。2009年，张站在实体连锁发展的巅峰，再次按下变革的“快进键”，带领苏宁十几万员工上网。
这种转变似乎是别人无法比拟的。
凶险，体量庞大的苏宁能不能转，怎么转，企业内部有犹疑，外部有质疑，有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此，张近东的判断是：趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购，张近东筹划了10年。早在1999年，他就开始关注电商，但当时，中国互联网还不成熟，物流业等基础设施尚未完善，消费者几乎没有网购意识，那时国内电商无一例外地失败了。到2009年，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇，创业激情再一次令他热血沸腾。
2010年，苏宁易购正式上线。2011年，苏宁正式对外发布“2011年—2020年新十年战略规划”，计划将以“科技转型、智慧再造”为核心，实现线下实体连锁店与线上易购平台“两翼齐飞”。
面对业界有关“零售业未来属于电商还是实体”的争议，有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每家企业都要“互联网化”。“所以，将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不只在线下，也不只在线上，一定是要线上线下完美融合的‘O2O模式’。”
苏宁此次转型旷日持久，先后经历了“+互联网”和“互联网+”两个阶段。以互联网为跳板，以创新为引擎，服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”，苏宁打破了发展天花板，由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头，由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。
这是一场“化蛹为蝶”的蜕变。在过往的8年时间里，苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元，建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地，IT人员超过6000人，2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术，通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中，从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。
这是一场“痛并快乐着”的修炼。为坚守正确方向，适应未来趋势，有5年的时间，企业一边在默默耕耘、苦练内功，一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程，张近东由衷地表示：“我想对所有创新转型中的企业说，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋，而是创新学习的技能。”
守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下，今年上半年，苏宁易购实现营业收入亿元，同比增长%；实现归属于上市公司股东的净利润亿元，较上年同期增长%。智慧零售大开发战略实施顺利，截至6月30日，苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家，较2017年年底净增加1711家店面。
苏宁的成功转型，给传统零售企业树立了标杆，也显著提振了业界信心。未来零售业的发展，不仅是渠道和业态的变化，更是零售资源的重塑和再利用。“线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式，已经成为零售发展的必然趋势，这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说，将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。”张近东说。
28年前，张近东怀着“让家人生活得更好”的朴素愿望开始创业，随着企业不断发展，他的社会责任意识持续增强。“企业小的时候是个人的，大了就是员工的，再大就是社会的、国家的。”学中文专业的张近东，内心深处有着“达则兼济天下”的情怀。他个人的创业梦，早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。
回顾奋斗历程，苏宁的每一次转型发展，都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年，张近东认定，无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，为用户创造价值；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底，要做到不忘初心：将服务打造成唯一产品，做社会的企业。
“公益既是苏宁回馈社会的方式，更是苏宁持续壮大的动力源泉。”这些年，张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企，苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式，探索出了一条以“农户+企业+基地+电商”的O2O双线“造血式”扶贫路径，以国家级贫困县为扶贫主体，依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站，线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体，打造了“六位一体”的电商扶贫模式。
“电商扶贫实训店”是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底，电商扶贫实训店将在100个贫困县落地，实现就业人数3500人，人均增收4.2万元至5万元，培训场次2.5万场，培训人次逾40万人。
新时代，为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示，面向未来，苏宁任重而道远，将继续开展智慧零售等方面的探索，为更好地满足人民美好生活需要而努力，为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。（经济日报·中国经济网记者周雷）
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