松下幸之助创业之道

大量产品制造出来后，自行车店拒绝购买。不得已，松下幸之助决定最后一站：“为了让别人知道我们产品的价值，去小店免费配送！”给大阪的几家小店各装两三个车灯，现场点亮其中一个，对店主说：“我们的车灯可以持续30个小时以上。如果产品受到好评，请帮我们销售，放心销售，然后给我们松下幸之助创业之道货款。”几个月后，产品得到了市场的高度认可，每个月的订单数达到了四五千。

1929年，当企业再次遭遇产品积压危机时，松下幸之助决定“一个工人都不裁员，但从现在起，生产减半，改为半天工作制，工人仍全天领工资。相应的，所有员工都取消休假，大家齐心协力把库存的商品卖出去。”结果两个月就把库存卖完了，恢复正常生产。

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1930年，自行车车灯月销量20万，电池100万。第二年，松下电台问世。随着产品线的扩大，1933年，松下实行事业部制，即根据产品设置独立核算、独立经营的业务部门，这在日本国内乃至全世界都是比较先进的。

由于在二战期间参与为日军建造船只和飞机，松下电器被认定为同盟国控制下的财阀企业，资产和资金被冻结。松下幸之助被列在需要免职的名单上。该公司的15000名工人向政府和盟军司令部请愿，要求保留松下幸之助的职位。盟军司令部有人认同松下幸之助的经营理念和方法。最后，松下电器公司所有高级职员的解雇被取消。

1950年，松下公司召开“紧急经营方针会议”，松下幸之助发表“经营重建声明”。为了确定公司经营的新方向，松下幸之助于1951年首次访问美国。原本一个月的访问计划最后变成了三个月。美国的繁荣富强深深刺激了松下幸之助，即使没有洗心，也已经改头换面。原来松下幸之助的发型是寸板的。到了美国，她发现人家都是长发，觉得自己的寸板很土，就开始分头梳头。衡量松下幸之助与美国差距的标准是，GE工人两天工资可以买一台自己公司生产的收音机，而松下工人一个半月工资只能买一台自己公司生产的收音机。松下幸之助决心“像美国一样”。回国后，他给公司员工打电话说：“让我们在日本创造那种辉煌吧！”

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这种自来水哲学使关注的松下特别注重顾客导向和大众需求，松下在产品开发上注重模仿，走短、顺、快的路线。一旦发现有前途的新产品，松下就会拿走它，做出比别人甚至原发明者更高质量、更低价格的“新产品”。

在松下幸之助看来，“商业的最终目的不是盈利，而只是通过数字把大众的希望展现在我们的肩膀上，履行我们对社会的义务。企业的责任就是让大众需要的东西像自来水一样便宜。”松下经营的基本原则是：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。

二。坝式管理3354“预防机制”

“坝式管理”是松下继“自来水哲学”之后的又一著名理念。他说：“有效的管理方法离不开‘大坝管理’。为什么要建大坝？防止河水白白流走，不创造任何价值。要在河流合适的地方筑坝，首先是调节水流，其次是利用水力发电。这样既能保证安全，又能创造价值”。“坝式管理”的本质是预防、避免或减少经营过程中周期性冲击对企业的影响。设备、资金、人员、库存、技术、新产品、心理等各方面都要有堤坝，也就是要保持充裕的调整弹性。

按照现代企业的管理理念，就是倡导管理者要有危机意识，未雨绸缪，根据市场变化及时调整，以降低经营风险，保持企业稳健发展。

三。玻璃式操作3354“信任文化”

“玻璃管理”的核心是基于对员工信任的公开透明。工作环境对员工开放，像玻璃一样透明。松下幸之助表示：“为了让员工能够拥有开朗的心情和愉快的工作态度，我认为采用开放式管理真的很理想。公开的内容不仅仅是财务，还有技术、管理、经营方针、经营实际，尽可能让公司的员工知道。”玻璃管理还可以唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖性。松下说：“一个现代的经营者，必须认识到‘人人都知道，不如人人都依靠’，才能在同事中激起一股蓬勃的活力，推动整个事业的发展。”