小超市创业计划书完整版(小型超市创业计划书范文syb)

2.在大部分地区，便利店和超市只是规模和品种不同，功能上没有明显区别。这与消费者生活水平和认知水平较低、便利店目标客户不足、便利店运营技术欠缺、运营定位不明确等密切相关。有的地方，10平米以下的小店，连个冰箱都没有，就被改造了，贴上了便利店的招牌，以为只要能提供点便利，就能叫便利店。有些公司在开便利店时没有明确的战略目标，只是一味的比较门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。国外便利店的发展历史告诉我们，便利店比超市更需要精细化的服务和管理。如果服务缺乏人性化，管理无法精细化，规模越大，倒闭的可能性越大。一些公司扩大规模的主要目的是卖网络，做一个“做公司，卖公司”的生意。事实上，没有质量的网络不仅没有企业价值，更是一种债务和负担，卖不出什么好价钱。也有一些公司把便利店作为安置人员的一种方式，或者是销售自己产品的一个窗口，但是结果被证明是不成功的。

3.便利店发达的地区，比如上海、广州，都有海外知名公司，大家基本都是参照7-11或者罗森的风格发展。因此，上海的业内人士坦言，如果没有罗森的进入，上海的便利店不可能有今天的发展水平。在上海，业内人士都承认华联罗森的管理水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。所以，一开始，大家都会向罗森学习。此后，新的竞争对手不断加入这个行业，新面孔不断涌现，他们开始互相学习。比如来自好市多的自动门和门铃，来自好事达的宽敞多功能服务台和自助服务区，来自屈臣氏的落地式展示台，都是相互借鉴的亮点。上海连锁店。加盟协会还专门成立了便利店委员会，每个月学习交流一次，交流氛围远比连锁超市同行更热烈、更坦诚。

4.在上海，便利店没有垄断，往往一个路口就有几家便利店竞争的很近。针对这种情况，上海连锁商业协会下属的便利店委员会正在酝酿建立一个行业内的店铺规则，要求企业承诺100米内不重复开店。征求意见的结果是：前几年创业的公司比较积极，愿意做承诺；但是最近一两年成立的公司都不愿意，认为这种协议对新公司不公平，不利于竞争。原公司认为：他们在发展便利店的前期经历了长时间的时间探索，投入了大量的财力，亏损巨大。现在，他们终于出人头地，却面临恶性无序竞争；市场对他们也不公平。最终结果如何，恐怕一时还很难说。其实谁也不希望恶性竞争，也不会一见开店。他们反而会找比较好的店铺或者人特别集中的地方。当一个店铺不能完全满足需求时，他们会决定开面对面或者店中店。开店：有三种结果第一，销量下滑，如果是加盟店，可能会导致加盟合同终止；二是强制关闭其中一家效益不好的门店；第三，共同提高，共同发展。中国的便利店还不成熟，需要的不是保护而是竞争。只有通过竞争，他们才能强身健体，建立2-3个民族品牌，否则他们都会失败。面对面的竞争可能会浪费一些资源，但是竞争带来的社会效应远大于竞争可能造成的浪费。

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